Ganar / ganar es el número cuatro y el número cinco es ganar / ganar / ganar. La diferencia importante aquí es que ganar / ganar / ganar, todos ganamos. Yo también. Gano por haber mediado con éxito un conflicto en el trabajo . – M. Scott, jefe ficticio de bajo rendimiento.
En muchos entornos comerciales, se necesitan tres (o más) para el tango. Imagine al productor P, que crea una cosa o servicio de valor, por ejemplo, un vingbat V. Middleman M le ofrece comprar V de P para venderlo al consumidor C. P entiende que no tiene, y no puede obtener, acceso directo a C, en Al menos no todavía. Las cadenas de bloques están evolucionando rápidamente, pero estemos aquí ahora por ahora. Los vínculos entre P, M y C equivalen a una cadena de suministro , que Investopedia define como “una red entre una empresa y sus proveedores para producir y distribuir un producto específico, y la cadena de suministro representa los pasos que se requieren para obtener el producto o servicio al cliente ”. El valor se crea y se entrega, y esto generalmente involucra al menos tres partes como en nuestro escenario vingbat.
Supongamos que los vingbats salen al mercado como una nueva empresa. No hay rutinas familiares, y la incertidumbre de todos es grande. Sentado en el medio, M puede comenzar a hablar con P y C al mismo tiempo, asegurándose cuidadosamente de que P y C no hagan contacto directo. El interés de M es cobrar C tanto como sea posible por la entrega de V, y pagar P lo menos posible por crearla. M quiere mantener la incertidumbre alta para P y C, de modo que P no sepa lo que C más está dispuesto a pagar y C no sabe lo que P está dispuesto a aceptar. En otras palabras, M puede ganar en ambos extremos cobrando mucho a C y pagando poco. Nuevamente, M no quiere que P y C estén en la misma habitación porque descubrirían cómo exprimir M de ambos lados ya que ninguno de ellos tiene un interés personal en las ganancias de M. Si P y C dividen la diferencia entre sus precios de reserva, M se va con las manos vacías.
A M puede resultarle tedioso o confuso negociar simultáneamente con P y C. O M podría tener ciertas ideas sobre a quién dirigirse primero para negociar. Considere dos posibles secuencias. Primero, M logra un acuerdo con P. P presiona por un precio alto y M empuja por un precio bajo. Cuando se llega a un acuerdo, P sabe lo que ganará, mientras que la misión de M de maximizar su beneficio no ha terminado. Ahora recurre a C. Cualquier cosa que pueda extraer de C que vaya más allá de lo que está pagando a P es suya. Curiosamente, al negociar con C en último lugar, M ahora toma la perspectiva de P y enfatiza lo valiosa que es V y lo difícil que es producirla.
Segundo, M comienza con un acuerdo con C. C empuja por un precio bajo y M empuja por un precio alto. Cuando (si) se llega a un acuerdo, se hace C. Presumiblemente, está satisfecho con lo que se le hace creer que debe recibir por el dinero; De lo contrario, se habría alejado. M está medio hecho. Su beneficio ahora depende de su capacidad de obtener P para aceptar un pago inferior al pago que espera de C. El objetivo de negociación de M es ahora reducir los costos.
Para repasar: M puede elegir negociar primero con P y luego con C. Alternativamente, puede negociar primero con C y luego con P. ¿Podría tener una preferencia? La estrategia 1 parece mejor si el precio para el consumidor final es más elástico que el precio de producción. La estrategia 2 parece mejor si el precio de producción es más elástico que el precio final de mercado. Teniendo una opinión sobre qué precio es más elástico, M primero negociará con la parte más fuerte, donde percibe menos elasticidad. La fiesta cuyo precio ella percibe como más elástica es la fiesta que percibe como más oprimible, es decir, más débil. Está en el interés de M no dejar que P o C sepan qué estrategia está siguiendo. Si no lo hace, la última fiesta a la que se acerque se dará cuenta de que lo percibe como débil y explotable. Esta realización podría crear reactancia (es decir, resistencia obstinada; Brehm, 1966). Negociarán más difícilmente o se irán, en cuyo caso M ha juzgado mal su debilidad y todos pierden. Este resultado equivaldría a un juego de ultimátum fallido.
En algunas industrias, los proveedores son vulnerables, lo que permite a M negociar con la estrategia de reducción de costos 2. Esto puede ser así para una P que crea productos o servicios especializados. Los mercados en los que dominan algunas grandes compañías (por ejemplo, tecnología o automóviles) vienen a la mente. Estas compañías están en el rol M, y pueden exprimir a sus proveedores. En otras industrias, los consumidores pueden ser más vulnerables (o más complacientes). Los mercados para muchos bienes y servicios de lujo pueden caer en esta categoría. Al margen de este mundo, una C con grandes recursos espera pagar un alto precio por V suponiendo que “obtienes lo que pagas”. Si pagas más, el producto debe ser mejor. La falacia de confundir la correlación con la causación funciona en beneficio de M (Krueger, 2017a). Si ella también se las arregla para apretar P, ella es de oro.
Para más información sobre la psicología de la negociación, vea los ensayos en Krueger (2017b).
Brehm, JW (1966). Una teoría de la reactancia psicológica . Nueva York: Academic Press.
Krueger, JI (2017a). Inferencia inversa. En SO Lilienfeld & ID Waldman (Eds.), Ciencias psicológicas bajo escrutinio: desafíos recientes y soluciones propuestas (pp. 110-124). Nueva York, Nueva York: Wiley.
Krueger, JI (2017b). Los cuentos del erizo: 37 ensayos sobre elementos de interacción social . Amazon.com, kindle. https://www.amazon.com/Elements-Social-Interaction-Joachim-Krueger-ebook…
