El carácter es la culminación de la personalidad y las experiencias. Aunque el carácter en general es estable, los psicólogos entienden que todos somos susceptibles de ser "empujados" por nuestros entornos.
Escuche a cualquier CEO respetado y él o ella pondrá gran énfasis en el entorno de trabajo de la empresa.
Una plétora de investigaciones muestra que las personas con las que trabajas y la cultura en la que trabajas afectarán tu comportamiento, para bien o para mal. En Help Scout, tomamos esto en serio, así que investigué un poco.
En su libro Behavioral Ethics in Organizations , el Dr. Muel Kaptein hace un resumen astuto de la literatura científica que evalúa cómo los diferentes entornos pueden afectar la toma de decisiones, un tema que primero exploró en un documento publicado por la Rotterdam School of Management.
Sus hallazgos muestran que el liderazgo de la empresa, los valores que los empleados comparten y la interacción entre los equipos, si se manejan mal, pueden hacer que las buenas personas tomen malas decisiones.
Aquí hay cinco de las razones más comunes y más preocupantes de que el buen juicio entre los equipos puede fallar.
El general de brigada Stanley McChrystal es aficionado a decir que el liderazgo comienza con un propósito compartido: cuando los albañiles, los carpinteros y los vidrieros con talento pueden ver la visión más allá de su oficio individual y saber que son parte del equipo "construyendo la catedral".
El desapego de los objetivos en general conduce a un interés desapegado. Los empleados se sienten abandonados o no van en la misma dirección que la organización. Aquí es donde el autointerés destructivo comienza a interferir.
Para ser claros, cada empleado es responsable de su propio éxito y avance en la empresa, por lo que este no es un argumento que disuade a las personas de perseguir lo mejor en sus carreras. El interés propio destructivo ocurre cuando el individuo comienza a suprimir la contribución de los demás.
Por ejemplo, muchos que creen en una cultura del rendimiento abogan por que el individuo "comparta el elogio, pero no la culpa". En un mundo ideal, el éxito debe reconocer los roles que otros deben jugar, pero un paso en falso debe ser propiedad del individuo.
Un empleado con intereses propios puede culpar a los demás cuando surgen problemas para salvar la cara, y también puede no reconocer las contribuciones de los demás a una gran ganancia. El equilibrio se encuentra en tener interés en su carrera personal y en el éxito de su equipo, o como CS Lewis lo expresaría:
"La humildad no es pensar menos en ti mismo, sino pensar menos en ti mismo".
Es un principio establecido en psicología que el equilibrio trabajo / vida ideal tiende a lograrse cuando el individuo se siente ocupado, pero no se apresura.
La vida de inicio, o cualquier trabajo en una empresa de alto rendimiento, va a requerir un ritmo acelerado, pero el Dr. Kaptein argumenta que cuando el liderazgo pierde de vista el tiempo disponible de un empleado, puede presionar al empleado para que tome atajos.
Kaptein cita un estudio que primero hizo que los estudiantes de teología predicaran la historia del Buen Samaritano, y luego caminen de un edificio a otro. En el camino, se encontrarían con un hombre en apuros (en realidad, esta persona fue plantada por los investigadores).
Descubrieron que cuando se les daba suficiente tiempo a los estudiantes, alrededor del 63% de ellos eligieron ayudar al hombre, pero cuando se les dijo que "se movieran lo más rápido posible", el 90% de los participantes lo ignoraron por completo.
El liderazgo debe esforzarse por un entorno activo atendido por "personas progresistas", pero deben ser conscientes de que algunos empleados pueden intentar asumir responsabilidades adicionales, incluso cuando no pueden manejarlo.
Esta presión puede causar que los empleados tomen decisiones cuestionables para mantener las apariencias. Existe una necesidad sincera de que el liderazgo reconozca que más horas en su escritorio no necesariamente aumentan el rendimiento de su trabajo, y ciertamente no aumentará la calidad.
Concéntrese en desarrollar un gran trabajo, no en el trabajo. Deje que los empleados sepan que está bien decir que no. Los incendios solo arden cuando tienen espacio para respirar, después de todo.
Déjame compartir una historia contigo. Hago ejercicio en un gimnasio administrado por la Orden Fraternal de la Policía. Menciono esto para señalar que no hay empleados en este gimnasio.
Cuando comencé por primera vez, noté que los pesos siempre estaban en los bastidores apropiados. La organización fue bastante impresionante. Con el tiempo, sin embargo, algunas personas clave (los "habituales") comenzaron a abandonar el gimnasio a favor de Planet Fitness porque el gimnasio realmente necesitaba nuevos equipos. Comenzaron a aparecer los malos hábitos, e incluso me vi afectado: como alguien que, de otro modo, se enorgullece de organizarse y ser un jugador de equipo, dejaría las pesas en el piso. Decepcionante, sin duda.
Entonces sucedió algo gracioso: el gimnasio agregó equipo nuevo y actualizado, y los clientes habituales comenzaron a regresar. Fue fascinante ver la transformación que ocurrió después: una vez que el "liderazgo" regresó, su comportamiento afectó a todos los demás. Nunca encontrarías un solo peso libre fuera de lugar.
Más allá de mi historia personal, hay un principio común en el liderazgo: el comportamiento de los líderes se reduce al resto del grupo. Un fenómeno psicológico conocido como prueba social negativa argumentaría que "hacer lo correcto" se vuelve cuestionable cuando las personas ven a las personas correctas haciendo las cosas incorrectas .
Este tipo de influencia también puede filtrarse en el comportamiento de sus empleados a través de sutiles empujones en el lenguaje. Se ha demostrado que las afirmaciones como "Hacemos las cosas según el libro de aquí" desalientan activamente el pensamiento creativo.
Tenga cuidado con el tipo de comportamiento que proyectan el liderazgo, las reglas no escritas y los miembros clave del equipo; las personas son muy astutas en captar estas sutilezas, y esto puede afectar su juicio.
Alentar la competencia entre departamentos puede o no ser algo bueno, pero una cosa es segura: cuando una empresa tiene un entorno competitivo que tiene claros "ganadores" y "perdedores", esos mismos empleados son más propensos a tener un comportamiento poco ético .
La razón es que ganar y perder están directamente ligados al ego. El Dr. Kaptein argumenta que una cultura que recompensa el egoísmo invita a los celos y el comportamiento vengativo entre los empleados que buscan mantener el estado y elogios de alabanza.
Por el contrario, una cultura de "no hacedores del ego", o una cultura que se centra más en la artesanía que en la gloria, tiende a ser una que invita a la sinceridad, la colaboración y un sincero sentido de orgullo para los demás miembros del equipo.
La alegría competitiva de un entorno de "camisetas contra pieles" puede comenzar a ponerse feo antes de que alguien se dé cuenta de lo que está sucediendo. Depende del liderazgo decidir dónde trazar la línea. Mire el paisaje en el cual muchos equipos operan hoy.
En las empresas jóvenes, la mayoría de las personas interactúan entre las filas, e incluso en las empresas más grandes, los departamentos anteriormente separados ahora colaboran estrechamente, como la nueva intersección de marketing y TI. Esto fue explorado minuciosamente en un estudio psicológico llamado Sacar el máximo provecho de equipos multidisciplinarios , donde la investigadora principal Doris Fay descubrió que los equipos multidisciplinarios producían innovaciones de mejor calidad que los equipos más uniformes, pero que este aumento en el rendimiento solo era consistente si no había un problema de equipos fracturándose en subgrupos más pequeños.
Cuando las "micro culturas" excesivamente competitivas comienzan a surgir en equipos con responsabilidades superpuestas, las cosas pueden degenerar a los viejos tiempos de la escuela secundaria donde se forman camarillas y se dicta el juicio a través de quién se sienta con quién en el almuerzo.
Robert McDonald, ex CEO de Procter & Gamble y nominado para el Secretario de Asuntos de Veteranos de EE. UU., Describe esta capacidad para conectar equipos multidisciplinarios como parte necesaria de un liderazgo efectivo:
La diversidad es una necesidad en P & G para reflejar a los consumidores a quienes servimos y para impulsar la innovación, uno de nuestros cinco puntos fuertes. La innovación es el resultado de las conexiones y la colaboración. James Burke, historiador de la ciencia y autor / productor de Connections, documentó que la innovación a menudo proviene de conectar dos ideas aparentemente desconectadas.
Un grupo diverso es más capaz de hacer estas conexiones, ya que tienen una mayor diversidad de nodos para conectarse. El papel del líder es crear un entorno en el que las conexiones y la colaboración puedan realizarse mejor.
Cuando las personas saben lo que la compañía aprecia, les resulta más fácil comprometerse, desarrollarse y perfeccionar esas habilidades y comportamientos. Lo fácil que es para el "Síndrome de no es mi trabajo" criar su horrible cabeza cuando nadie en la cultura sabe lo que la compañía valora.
Cuando un equipo está unificado en conceptos como Whole Company Support, es fácil para un desarrollador intervenir y contribuir a la bandeja de entrada de soporte, aunque no sea su trabajo hacerlo.
"Toda empresa tiene una cultura. La única pregunta es si decides o no qué es ".
Los valores que recompensas son los valores que obtienes. Dejar que los valores se desarrollen a medida que crean una cultura nublada por la bruma de la incertidumbre. En muchos sentidos, estos valores sentarán las bases para el funcionamiento de su empresa.
37Signals / Basecamp es una empresa que creó una narrativa que aborrece la rutina de inicio: valora los descansos estratégicos y recompensa este valor con 4 semanas de trabajo en verano. ¿Crees que sus empleados luchan con el peso de los "crujidos de tiempo" como otras compañías? Esa fue la segunda sección de este artículo, pero la fuente de tales problemas puede regresar a una cultura opaca de la compañía donde los trabajadores no saben lo que le importa a la compañía.
¿Valoras el trabajo terminado o el gran trabajo? ¿Valora y recompensa la franqueza en el lugar de trabajo? ¿"Adoptas por defecto la transparencia" y cultivas una comunicación honesta? No se olvide de crear un manifiesto interno de cultura empresarial, porque si no sabe lo que valora su empresa, los miembros de su equipo ciertamente no lo harán.
Antes he argumentado que ningún empresario o gerente tiene la obligación de ser un terapeuta; las personas pueden cambiar, pero su responsabilidad es enseñar y desarrollar a sus mejores empleados, no para consentir a sus peores.
Me detestaría averiguar si alguien tomó el análisis en este ensayo para indicar que los empleados no son responsables de sus propias acciones o que alguien puede justificar la mala conducta redirigiendo la culpa a otra persona. Como fanático de la psicología, también desprecio "¡Mi cerebro me obligó a hacerlo!".
Más bien, el libro y la investigación del Dr. Kaptein simplemente están aquí para recordarnos que las empresas pueden y juegan un papel en el equilibrio naturaleza / nutrición de influir en el comportamiento de un individuo y la cultura dentro de la organización en general.
El liderazgo no puede ser un observador pasivo en la intersección entre el entorno de trabajo de una empresa y cómo afecta el comportamiento de los empleados; las condiciones que crea desempeñarán un papel fundamental al decidir "la persona en la que se convertirán" y las decisiones que tomarán.
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Gregory Ciotti escribe sobre la intersección del trabajo creativo y el comportamiento humano en Sparring Mind.
