"Pensamiento grupal" es una dinámica en la que los miembros de un equipo ven el mundo a través de una lente sesgada y estrecha, llegan a conclusiones prematuras y toman malas decisiones. En 1973, el psicólogo de Yale Irving Janis comenzó a explorar el concepto de Pensamiento Grupal investigando la cadena de eventos involucrados en la fallida invasión de Bahía de Cochinos en 1961, donde soldados entrenados y entrenados por los EE. UU. Intentaron derrocar al gobierno cubano de Fidel Castro.
Como dijo Janis, "Groupthink se refiere a un deterioro de la eficiencia mental, las pruebas de realidad y el juicio moral que resulta de presiones dentro del grupo". Kennedy quería derrocar a Castro y sus subordinados lo sabían, lo que significaba que ellos, como grupo, no actuando y pensando tan inteligentemente como podrían ser. En cambio, saltaron a conclusiones y luego avanzaron sin una apertura a la información nueva y sin considerar los cambios de dirección. Al involucrarse directamente en la toma de decisiones, Kennedy hizo que sus subordinados presentaran un plan que le agradaba más que uno que tuviera el sentido más estratégico. El resultado, como nos muestra la historia, fue un desastre y rápidamente puso a los EE. UU. En un rumbo para ir a la guerra con Rusia.
Afortunadamente, el presidente Kennedy demostró ser capaz de aprender de sus errores ya que sus acciones a raíz de la próxima gran crisis que ocurrió bajo su supervisión, La crisis de los misiles cubanos de 1962, prueban. Sabiendo que la supervivencia de la nación y del mundo dependía de las decisiones y acciones que tomó, Kennedy, a diferencia de lo que hizo el año anterior, decidió tratar de obtener tanta información e identificar tantos cursos de acción como fuera posible. . Entonces, convocó un Comité Ejecutivo del Consejo de Seguridad Nacional, o EXCOMM, compuesto por el vicepresidente Lyndon Johnson, su hermano Robert Kennedy, entonces fiscal general y otros miembros de su gabinete. Le dio tiempo a la EXCOMM para explorar y presentar varios cursos de acción, luego se retiró del proceso para no sesgarlo al presentársele opciones que los miembros de EXCOMM podrían haber pensado que favorecían.
Robert Kennedy asumió el papel de Devil's Advocate y se le encomendó la tarea de argumentar enérgicamente contra los cursos de acción contemplados con el fin de obligar al grupo a debatir y debatir sobre los méritos contingentes de las diferentes estrategias. El resultado final, afortunadamente, fue un buen proceso grupal que condujo a resultados exitosos. Al hacer movimientos bien pensados, el presidente Kennedy influyó en su homólogo ruso, el primer ministro Nikita Khrushchev, para atenuar la crisis. Juntos, tomaron medidas para mejorar las relaciones entre los dos países, por ejemplo, estableciendo la conexión telefónica directa o la línea directa donde los líderes de los dos países podían ponerse en contacto de manera inmediata.
Los líderes en cualquier nivel de cualquier tipo de organización pueden aprender de este estudio de caso. A veces, lo mejor que un líder puede hacer para evitar Groupthink es dar un paso atrás de su equipo y permitir que el grupo llegue a su propio consenso independiente antes de tomar una decisión final. Los líderes también pueden ayudar alentando a los miembros del grupo a expresar sus opiniones abiertamente para que se discutan y debatan diferentes perspectivas.
