Una cosa que hace que las organizaciones sean disfuncionales es que los patrones a menudo carecen de autoconciencia. Están fuera de contacto con su efecto sobre su gente y no están en sintonía con lo que se siente trabajar para ellos. Pero, ¿realmente es su culpa? Haciendo la investigación de Good Boss, Bad Boss en los últimos años (y tomando como base las ideas que Jeff Pfeffer y yo exploramos en Hechos claros, medias verdades peligrosas y tonterías totales ), he llegado a apreciar por qué es tan difícil liderar un equipo. Esta es una publicación de blog y no una disertación, así que no puedo contar toda la historia. Pero aquí están tres de las fuerzas más grandes y más profundamente humanas que conspiran para que las personas a cargo no tengan ni idea.
- Los jefes son, como todos, ilusos. Todos los seres humanos tienden a ser jueces pobres de sus propias acciones y logros. Sufrimos de un "sesgo de mejora personal", en el cual creemos que somos "mejores que el resto" y nos cuesta aceptar o recordar cualquier evidencia que demuestre lo contrario. En un estudio, por ejemplo, el 90% de los conductores informaron que tenían habilidades de conducción "por encima del promedio". En una encuesta de US College Board de cerca de un millón de estudiantes de último año de secundaria, el 70% afirmó tener habilidades de liderazgo "por encima del promedio"; solo el 2% creía que estaban "por debajo del promedio". Peor aún, las investigaciones de David Dunning y sus colegas de Cornell muestran que son las personas más profundamente incompetentes quienes realizan las autoevaluaciones más infladas. Los jefes no son inmunes a esto. Resulta que los seguidores, pares, superiores y clientes siempre brindan mejor información acerca de las fortalezas, debilidades y caprichos de un jefe que el propio jefe. Esto apareció en un estudio de oficiales navales, donde se encontró que las calificaciones de los pares eran buenos predictores de cuáles oficiales recibirían promociones tempranas, pero las autoevaluaciones no lo hicieron. ¿Te imaginas a ti mismo como el raro jefe que se ve a ti mismo como otros? Tenga cuidado: la mayoría de las personas confía en que hacen autoevaluaciones más precisas que sus compañeros. Desafortunadamente, eso es solo otra forma de auto-engrandecimiento.
- Los jefes son naturalmente descuidados con los subordinados. Cuando alguien se coloca en una posición de poder, los miembros subordinados del grupo observan a esa persona muy de cerca en busca de cualquier cambio en el comportamiento o el estado de ánimo. (Las investigaciones muestran que esto comienza con los mandriles, como explica esta publicación). Pero la atención no es recíproca. Por el contrario, el líder se vuelve notablemente ajeno a lo que hacen los subordinados, y en su lugar, atiende a las necesidades y deseos personales, y al siguiente escalón de la jerarquía, centrándose en lo que el próximo jefe superior está diciendo y haciendo. En otra parte, llamé a esta combinación de subordinados excesivamente atentos y jefes distraídos "el tándem tóxico". Como descubrió la psicóloga de Princeton Susan Fiske en su investigación laboral (reportada en American Psychologist ), "los secretarios saben más acerca de sus jefes que viceversa; los estudiantes de posgrado saben más acerca de sus asesores que viceversa. "Fiske sugiere que esto ocurra porque (al igual que nuestros compañeros primates)," las personas prestan atención a quienes controlan sus resultados. En un esfuerzo por predecir y posiblemente influir en lo que les va a pasar, las personas recopilan información sobre quienes tienen el poder ".
- Los jefes están aislados de la realidad. Como Jeff Pfeffer y yo informamos en Hard Facts, una investigación exhaustiva demuestra que las personas rutinariamente "disparan al mensajero". Los portadores de malas noticias, incluso cuando no son responsables de ello en ningún sentido, tienden a ser culpados y tienen sentimientos negativos dirigidos hacia ellos. El resultado es el "Efecto de la madre": los subordinados con buenos instintos de supervivencia suavizan las malas noticias para que suenen mejor o evitan transmitirlas a sus jefes. Por lo tanto, en una jerarquía pronunciada, es una historia más feliz y más feliz que alcanza los primeros puestos. Nuestro ejemplo más inquietante fue cortesía del Premio Nobel de Física Richard Feynman después de su investigación de la explosión en 1986 del transbordador espacial Challenger. Dijo que había pedido a un grupo de ingenieros que estimaran la probabilidad de que el motor principal del transbordador fallara, y sus estimaciones oscilaron entre 1 en 200 y 1 en 300. Pero cuando le pidió al jefe de la NASA que hiciera la estimación del índice de fallas, la respuesta que obtuvo fue de 1 en 100,000. Feynman señaló esto como una ilustración del aislamiento gerencial de la realidad, un problema que él creía que estaba desenfrenado en toda la NASA.
Cuando considera estas tres tendencias, comienza a apreciar lo fácil que es ser un jefe terrible. Al mismo tiempo, vislumbra una de las claves para liderar bien. Un sello distintivo de los buenos jefes, y los defino como jefes que obtienen una actuación estelar de sus equipos mientras muestran gran humanidad, es que son muy conscientes de estos peligros. Se dan cuenta de que sus seguidores miran, analizan y reaccionan ante casi todo lo que dicen y hacen. Y dedican energía real a las expresiones de lectura, observan comportamientos y hacen ajustes constantes para ayudar a su gente a pensar de forma independiente y expresarse sin reservas.
El presidente y fundador de IDEO, David Kelley, un jefe con el que he estudiado, trabajado y observado durante años, me parece alguien muy consciente del efecto de su presencia. Aunque nadie lo acusaría de ser insistente o arrogante, se da cuenta de que, debido a que él es el jefe, e incluso más allá, un renombrado pensador de diseño y líder de la industria, demasiada atención en una sala amenaza con atravesarlo. Su mera presencia puede sofocar las contribuciones de su gente.
He visto a David hacer algo muy inteligente para contrarrestar esto. En las reuniones en las que participa, ya sean sesiones de lluvia de ideas, reuniones con clientes o reuniones relacionadas con el trabajo de cualquier tipo, él comenzará en la parte delantera de la sala, como se esperaba. Pero una vez que ha cubierto los preliminares (presentando a la gente, estableciendo el tono y los objetivos), atrae a otros para que hablen y lideren, y se mueve hacia un lado de la sala. Salta de nuevo si las ideas dejan de fluir, o si necesita cubrirse algún momento incómodo, quizás contando una pequeña historia o una broma, pero si está seguro de que la reunión va bien, se dirige al fondo de la sala y permanece en silencio. . Por lo general, mucho antes de que termine la reunión, él puede deslizarse sin decir adiós.
Por supuesto, David Kelley no se va porque tiene una prioridad más alta, lo hace porque quiere que la reunión sea lo más productiva posible. Su brillantez es que está tan intensamente en sintonía con el contexto que ha establecido, y cómo sus palabras, acciones y pequeñas expresiones faciales afectan la habitación. Sigue haciendo ajustes con el objetivo de lograr que el grupo interactúe tan bien que su presencia se convierta en una distracción innecesaria.
Es un ejemplo simple, pero revelador. Yo diría que, en general, los mejores jefes son personas que se dan cuenta de que son propensos a sufrir puntos ciegos sobre sí mismos, sus colegas y problemas en la organización, y que trabajan tenazmente para superarlos.
Me pregunto, ¿cuáles son tus pensamientos? ¿Qué has visto que hagan los jefes para contrarrestar estas poderosas fuerzas y enfocarse en cómo sus estados de ánimo y movimientos pueden afectar el rendimiento y el bienestar de su gente? ¿Cuáles son los signos de un jefe en sintonía con la realidad o, alternativamente, un jefe que todavía vive en el paraíso de los tontos?
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Ordena mi nuevo libro, Good Boss, Bad Boss: cómo ser el mejor … y aprender de lo peor.
Nota: Esta publicación apareció originalmente en Harvard Business Review como una de las 12 cosas que los buenos jefes creen que estoy discutiendo allí este verano.
