¿Cómo cambias a una compañía que sufre una gran pérdida? Brian Gaffney, ex CEO y director general de Allianz Global Investors, llevó a su organización de una pérdida de $ 30 millones a una ganancia de $ 140 millones en solo cuatro años. Para hacer esto, reorganizó cinco compañías dispares en una. Descubra la fórmula de Brian para reuniones que profundizan, lo que debería ser más importante que el talento en su proceso de nombramiento, y cómo eliminó la tensión entre el producto y las ventas. Escucha aqui.
Transcripción
Peter: Tenemos con nosotros hoy, Brian Gaffney. Conozco a Brian, durante muchos años, después de haber trabajado con él. Brian es el CEO retirado y el Director Ejecutivo de Allianz Global Investors. Brian y yo comenzamos a trabajar juntos en 2011 más o menos.
Para darle una idea de lo que Brian fue capaz de hacer, estaba enfrentando una pérdida, y la organización enfrentaba una pérdida de alrededor de $ 30 millones en 2012, y su objetivo era reorganizar y cambiar eso. Nuevamente, para darle una idea del éxito que tuvo Brian, un año después obtuvieron una ganancia de $ 40 millones, el año siguiente obtuvieron una ganancia de $ 92 millones, el año siguiente obtuvieron una ganancia de $ 113 millones, y cuando se retiró en 2015, el negocio iba por buen camino por $ 140 millones.
Entonces, hay algunas cosas que aprender de Brian. ¿Cómo cambias a una organización que está perdiendo $ 30 millones al año, a una que gana $ 140 millones al año? Una vez más, como dije, Brian y yo hemos trabajado juntos, lo conozco bien, es una buena persona, ya que es una persona exitosa. Él logra estos resultados con profunda integridad, pasión y visión, y todo lo que buscamos en los líderes y buscamos emular en los líderes.
Entonces, sin más preámbulos, Brian Gaffney, bienvenido al podcast de liderazgo de Bregman.
Brian: Hola, Peter. Gracias. Esa es una excelente introducción. Gracias lo aprecio.
Peter: Brian, volvamos al 2012, o tal vez un poco antes de 2012, y te enfrentas a una organización que está perdiendo dinero, una enorme cantidad de dinero, y estás en el papel de CEO aquí para darle la vuelta. ¿Qué estás enfrentando, qué estás mirando, qué te asusta o te interrumpe, y qué haces para comenzar a cambiar la organización?
Brian: Bueno, tal vez, Peter, retrocederé medio paso. Cuando me uní en 2008, me invitaron a dirigir la compañía de distribución, fui CEO de los EE. UU., Dirigiendo la distribución de terceros para la estructura de afiliados múltiples. PIMCO, Nicholas-Applegate, RCM Capital, Oppenheimer, todas estas eran compañías que realmente incluían la gestión de activos de Allianz, que también incluía a PIMCO en los Estados Unidos, y que se habían construido a lo largo de los años mediante una serie de adquisiciones y uno de los puntos de venta. fue, "Lo adquiriremos, y serán algunos de los beneficios a escala, pero realmente queremos que continúe haciendo las cosas de la manera en que siempre las hizo cuando era independiente". Estas eran, realmente, bastante empresas independientes.
El negocio de distribución funcionó muy bien, pero en 2012, lanzamos un proyecto llamado Project Decade al mismo tiempo que fui nombrado CEO de los Estados Unidos, por lo que estaba más allá de la distribución, era el CEO de todas las funciones de negocios, de todas las multi-afiliados. Francamente, cuando lo miré Peter, fue uno de los desafíos más desalentadores que había visto. Estaba bastante cómodo en la empresa de distribución, pero debido a la estructura de múltiples afiliados, y debido a la autonomía, la idea de tratar de unir a empresas tan dispares, y sí, todos estamos en la misma industria, pero las culturas en todas estas organizaciones se han formado durante muchos años, y somos realmente bastante diferentes. En algunos casos, los líderes superiores de estas organizaciones nunca se habían conocido.
Peter: Entonces, Brian, déjame hacer una pausa. Solo para oyentes que realmente no saben lo que significa, qué significa distribución versus el rol más amplio de CEO que asumió, ¿puede describir en una frase o dos que las personas que no están en finanzas y no entienden pueden entenderlo?
Brian: Claro. Los productos Allianz deben llegar a plataformas como las plataformas 401K, el sistema Merrill Lynch, asesores financieros independientes, y eso se hace a través de una organización de ventas, y mi trabajo consistía en liderar el esfuerzo de ventas y marketing que permitía a los productos Allianz fabricar sus productos. camino a esas plataformas, y luego se venden a los consumidores finales.
Peter: Y el ejemplo de los productos serían los administradores de cartera de activos, y los fondos que-
Brian: fondos mutuos.
Peter: fondos mutuos. Estupendo. Entonces, cuando entraste en el rol más grande, ¿cuál fue ese aumento? Entonces, ahora mismo, en 2008, dirige una organización de ventas para que los fondos mutuos se conviertan en planes 401K y en organizaciones financieras minoristas más grandes. ¿Qué representa el step-up?
Brian: en cada una de las compañías independientes, tenían su propia fuerza de ventas institucional, y como se puede imaginar, si usted era una empresa pequeña, cuando habla con compradores institucionales, solo puede traer esos productos que están afiliados a su empresa. empresa.
El desafío era crear una organización de ventas institucional que pudiera llevar todas las soluciones a una conversación en lugar de la solución más pequeña de una compañía. Eso era parte de eso, pero también había infraestructura. Cada una de estas compañías tiene sus propios recursos legales, quejas, soporte de TI, todo lo relacionado con la operación de un negocio independiente de administración de activos. Eso creó una tremenda complejidad y tremendos desafíos regulatorios, y lo más importante que impedía era la capacidad de nosotros de traer productos que Allianz y otras partes del mundo fabricaban en los Estados Unidos y viceversa, esta complejidad no nos permitiría tomar productos fabricados en los Estados Unidos y distribuirlos en otras partes del mundo, y por lo tanto, se lanzó Project Decade.
Peter: Entendido. Por lo tanto, básicamente se enfrenta a tener múltiples negocios dispares, en efecto, administrados por múltiples personas con objetivos, metas y personalidades dispares, y necesita integrarlos de manera tal que trabajen juntos de manera efectiva, por lo que que luego puede traerlos como una oferta integral para difundir las ventas de manera más amplia en los EE. UU.
Brian: Correcto. Creo que lleva a la pregunta natural: "¿Por qué estas compañías independientes querrían aceptar formar parte de una compañía?" Les gusta su independencia. El desafío era que cada uno ejecutaba su propio P & L por separado, y realmente los obligaba a tomar decisiones muy difíciles debido a la escala o la falta de escala. Si pudiéramos combinar todo eso en un solo P & L, podríamos tomar decisiones estratégicas a más largo plazo para cada una de sus entidades operativas, y ellos no se verían obligados a tener que navegar por los ciclos ascendentes y descendentes de una empresa de administración de inversiones con mandatos. Le daría una oportunidad más amplia de participar en un mayor P & L y discusiones estratégicas a más largo plazo.
Peter: Entonces, es como si hubieses ingresado en una organización que, de hecho, en términos conceptuales, ha realizado una gran cantidad de fusiones y adquisiciones y nunca ha integrado ninguna de las compañías, y a todos les gusta trabajar de forma independiente, y a todos les gusta su libertad y, tal vez en realidad, se han repartido, pero nada ha cambiado para ellos salvo un poco de seguridad, y por eso les gusta de esa manera. Usted está entrando, y básicamente está diciendo que para hacer que esto funcione con eficacia, tengo que hacer que la gente jueguen juntas, y trabajen juntas, y completen lo que están haciendo, de tal manera que podamos tener economías de escala y una estrategia de mercado que se ve mucho más unificada de lo que vemos actualmente.
Brian: Sí, eso es correcto. Fue interesante que las personas cooperaron y apoyaron este esfuerzo, y realmente entendieron que esto podría conducir a una distribución más amplia en otras partes del mundo, y obviamente aceptaron el hecho de que eso requeriría un cambio. El cambio siempre fue aceptable en la superficie, hasta que tuvo que tocar su particular entidad operativa fue cuando causó mucha fricción, y ese fue el desafío que realmente tuvo que superarse. Mentalmente, las personas pensaban que estaban en el lugar en el que pensaban que el cambio era apropiado, pero cuando trataste de tocar su organización, hubo bastante resistencia. El desafío era cómo lograr que la gente entienda que todo el mundo tiene que aceptar que algún cambio afectará a su organización y estar dispuesto a apoyar eso, con el objetivo final de poder crear vida para la organización y eliminar el arrastre que estaba incrustado. en la organización solo por la autonomía.
Peter: Genial. Entonces, ¿cómo lo hiciste?
Brian: Como dije, fue bastante desalentador y el Dr. Joachim Faber me ayudó a orientarme. A principios de 2011, no sabía que iba a ser nombrado para el puesto de CEO, pero me animó a acercarme realmente a todos los afiliados por separado, y asegurarme de que tenía buenas y crecientes relaciones con todos los miembros clave. con esas compañías Entonces, subí a los aviones e hice los viajes, y me aseguré de conocer a todos. Luego, cuando fui nombrado CEO, entendí por qué lo hizo. Por lo tanto, había construido algunas relaciones que realmente hicieron que el comienzo, al principio, fuera un poco más fácil de lo que me había quedado concentrado en la empresa de distribución. Esa fue una excelente guía.
Lo siguiente que hicimos fue hacer una cita muy rápidamente después de que me nombraron CEO, y fue de un asesor legal general que se jubiló quien designó quién sería el próximo a cargo de asuntos legales. Realmente, gracias a la guía tuya, Peter, esa noche que se realizó esa cita, envié un memorando, no habría más citas. Lo que se necesitó para tener éxito en su afiliada operativa, puede no ser el mismo rasgo que se requerirá para construir esta organización más grande, y para encontrar a esas personas que iban a tener un proceso de entrevista, íbamos a tener una comité. Íbamos a usar algunas de las mismas cosas que se habían expresado globalmente, y lo habíamos expresado en voz alta en la empresa de distribución, que queríamos valores centrales de respeto, integridad, pasión y excelencia, y que iban a ser entrevistados en esa base e íbamos a medir su capacidad de colaboración y cooperación.
Hubo nueve puestos principales funcionales que se tuvieron que llenar. Había personas que tenían el talento natural, o bien eran guiadas en una organización que era lo suficientemente grande, que tendería a indicar que probablemente deberían obtener esa publicación. Al entrar en el proceso de la entrevista, debido a las diferentes culturas, había personas que simplemente no estaban preparadas para tratar de construir un entorno colaborativo y cooperativo. Por lo tanto, no necesariamente obtuvimos las personas más talentosas, pero la opinión era que si hay una brecha de talento podemos cerrar eso, pero si tenemos una brecha cultural, eso no es algo que se modifique fácilmente o fácilmente … No se puede dirigir realmente ese. Por lo tanto, nos apoyamos mucho en encontrar a los líderes que pensamos que podrían colaborar y cooperar, que en última instancia, se abrirían paso en la organización y crearían el ascensor que se requería. Resultó ser uno de los movimientos más importantes que sucedieron, fue eliminar esa estructura de citas y tomar el control de lo que la cultura debía ser para la nueva organización, y asegurarse de que las personas adecuadas ingresen a la clave. puestos para esos roles.
Peter: Sabes, es una señal increíble para enviar a la organización cuando estás dispuesto a decir lo que has dicho, que es: "Estoy dispuesto a llevar a alguien con menos capacidad, si exhiben los valores, porque puede desarrollar capacidades, pero es mucho más difícil desarrollar valores. "Se necesita un acto de fe de su parte para hacerlo, y envía un mensaje a la organización sobre la importancia de los valores. Que incluso las personas que ya están allí se dan cuenta, "Wow. Esto se está tomando muy en serio ", a diferencia de lo que ocurre en muchas organizaciones, que para conocer los valores debe sacar esta hoja y mirarlos para descubrir cuáles son.
Brian: Creo que un beneficio adicional es que hizo que las personas que eran líderes potenciales o que pensaban que eran líderes potenciales, se detengan y piensen un poco más claramente sobre a dónde vamos después. No necesariamente trates de pensar en cómo has estado haciendo lo que estás haciendo, y solo necesitas hacerlo un poco mejor en la nueva organización. Si deseaba entrevistar para una de estas posiciones, automáticamente tenía que pensar de manera diferente incluso antes de entrar en el proceso de la entrevista, si eso tiene sentido para usted.
Peter: Bien, entonces, ahora que has establecido esto y has enviado una señal clara a la organización, los valores serán los más importantes, la forma en que trabajemos juntos será crítico. ¿Que paso despues?
Brian: Luego, formamos un comité ejecutivo, y este fue probablemente el segundo mayor desafío, pero tal vez fue el mayor desafío, porque yo era el CEO de las funciones de negocios, pero no era el director general de las funciones de inversión. Los profesionales de inversión y todos estos afiliados informaron al Director de Inversiones que se encontraba en Londres. Entonces, necesitaba traerlos a la mesa, porque era fundamental obtener su apoyo. Cuando me senté en una mesa en San Diego, y me senté a la cabecera de la mesa, mis rodillas literalmente golpeaban debajo de la mesa, para tratar de descubrir cómo conseguir algunas de estas personas, y debes entender que hay una tensión natural entre los profesionales de ventas y de inversión. Los profesionales de las inversiones nunca piensan realmente que las ventas y la comercialización hacen lo suficiente por ellos, y las ventas y el marketing siempre tienen el reto de obtener productos que tal vez no hayan llegado al umbral del rendimiento que los haga vendibles. Entonces, encontré esa tensión en todas las organizaciones en las que he estado, así que no era exclusivo de este desafío en particular, pero para tratar de obtener cooperación para mover esto a una sola compañía con sustentación en lugar de resistencia, tenía que haber algún método para tratar de romper algunas de esas tendencias naturales.
En otros casos, teníamos entidades competidoras en la mesa, si íbamos a construir un nuevo producto siempre había una discusión sobre cuál de estas entidades operativas debería liderar ese esfuerzo y debería ser propietaria de ese producto. Entonces, en algunos casos, tuvimos personas que no se querían en la mesa. Por lo tanto, diría que nuestras primeras reuniones, Peter, fueron realmente bastante miserables, y realmente funcionaron bastante mal. Usamos la función, creo, parcialmente para evitar controversias, lo cual es absolutamente incorrecto. Entonces, lo usamos como una función de informe, y después de sentarse en dos días de informes se podía ver, las personas tenían sus iPads afuera, los inversionistas estaban invirtiendo, y no había absolutamente ninguna colaboración que estaba teniendo lugar bajo esa estructura.
Afortunadamente, usted y yo hablamos mucho sobre eso, y me ayudó a formular el tipo de estructura de una reunión que promovería un verdadero diálogo comprometido. Eso hizo un cambio muy significativo. Seguimos sus instrucciones, dijimos: mire, mantenga los iPads en casa, apáguelos. Lo que es más importante, piense en dejar el tope de los negocios que opera en la puerta, porque realmente está en esta reunión para ayudar a pensar acerca de cómo llevamos adelante a la gran organización. Lo más importante es que haremos circular una serie de preguntas y es posible que se sorprendan con las preguntas, porque serán las que no se podrán discutir, son las cosas realmente importantes para que la organización avance. , pero nunca hablamos de ellos porque son dolorosos, son incómodos de hablar. Eso es lo que vamos a hacer en estas reuniones y todos ustedes son lo suficientemente inteligentes como para leer los informes. Publicaremos esos en un sitio, puede leerlos, esperamos que lo haga antes de las reuniones, y si tiene alguna pregunta, tráigalos a la reunión, pero la reunión es para debatir los muy, muy difíciles temas que deben tratarse. con si realmente vamos a llevar la organización a un lugar mejor.
Peter: ¿Cómo es que tengo curiosidad por lo que sucedió emocionalmente contigo en eso, porque estás sugiriendo que van a lugares que todos están tratando de evitar para ir, y tu tipo de en la línea de eso. Tengo curiosidad de si sentiste esa presión, si estabas asustado, preocupado o ansioso, o si sientes que fue lo correcto y sabías lo que estabas haciendo. ¿Dónde estabas en esto?
Brian: No diría que estaba exactamente seguro. Estaba algo emocionado, porque quedó claro, ya que pensamos a través de este ejercicio que estas eran las personas más inteligentes de la organización, sentadas en esta mesa. Que si pudiéramos comprometerlos, realmente podríamos sacar algo de esto que podría ser muy valioso para la gran organización, simplemente por la alta calidad de las personas que estaban en esa habitación. Lo que me puso nervioso fue que fui capaz como líder para llevar a cabo ese tipo de diálogo, y me sentí muy incómodo con eso porque nunca lo había hecho antes en mi carrera.
Lo que creo que estaba sucediendo en el interior, era que la gente estaba adoptando esta idea, porque ellos pensaban en sus propias cosas malas que finalmente iban a poner sobre la mesa. No tanto sobre cómo podrían colaborar y cooperar, pero finalmente puedo hablar sobre la mala organización de ventas y lo que tenemos que hacer para mejorarla. La gente de ventas está pensando, bueno, finalmente vamos a hablar sobre el bajo rendimiento y por qué no podemos vender, y nos gustaría saber qué harás al respecto. Entonces, creo que la gente vino a la mesa pensando, voy a sacar algunas cosas de mi lista que realmente me han estado molestando, y no necesariamente pensar en esto es realmente una gran dinámica y yo soy un participante, y estoy va a contribuir realmente de una manera positiva y constructiva a esto. No creo que la gente realmente haya puesto esa mentalidad en la mesa.
Peter: Entonces, ¿cómo lo cambiaste?
Brian: No estoy tan seguro de haberlo cambiado. La dinámica que no había esperado era que cuando se ponía el tema difícil sobre la mesa, realmente no preocupaba a todos en la mesa, pero cuando alguien estaba en el asiento caliente había un cierto grado de empatía que comenzó a surgir. . Las personas sentirían, y también escucharían, malentendidos, cuando los hechos se pusieron sobre la mesa, las personas pudieron haber tenido algunos, y cuando esos malentendidos se aclararon con hechos, hicieron que la gente viera las cosas desde una perspectiva ligeramente diferente. Esto no sucedió durante la noche, se realizaron numerosas reuniones, pero también hizo que la gente se sintiera más cómoda con una bebida para hablar sobre algunas de las conversaciones y problemas difíciles que enfrentaba la empresa. Eso también comenzó a generar confianza. Entonces, poco a poco, la empatía comenzó a desarrollarse y la confianza comenzó a desarrollarse, y luego las conversaciones tomaron un ritmo mucho más animado, y les digo ritmo porque se movieron un poco lentamente al principio y cuando la gente comenzó a confiar el uno en el otro. el ritmo comenzó a moverse un poco más rápido, y pudimos llegar a soluciones potenciales y nuevas ideas potenciales más rápido a medida que la confianza y la empatía comenzaron a desarrollarse dentro del grupo.
Peter: Sabes, es interesante lo que dices sobre las bebidas, porque recuerdo la primera vez que realmente me di cuenta de esto, que realmente lo noté. Fue una de las primeras reuniones que realicé, quizás hace dos décadas, y tuve una reunión en la que intentamos ventilar un montón de problemas. Pensé que los habíamos resuelto y que las personas parecían ser francas y abiertas, y luego nos tomamos un descanso. Literalmente no fuimos a las bebidas, literalmente nos quedamos en la misma habitación, pero tomamos un descanso y había algo de comida que trajeron y ahora no estábamos "reunidos", estábamos almorzando en la sala de reuniones. Le dije a una persona: "¿Cómo crees que va?" Él dijo: "Oh, no creo que estemos transmitiendo ninguno de los problemas que tenemos que ventilar". Pensé para mis adentros, ¿por qué está diciendo? eso para mí ahora, mientras almorzamos en la misma habitación, en el mismo asiento en el que estaba hace diez minutos, cuando él era parte de la conversación pero no mencionaba esto?
Creo que hay algo acerca de la formalidad y la informalidad, y que si se puede hablar sobre el trabajo de una manera informal, las personas son mucho más directas que cuando creen que estamos teniendo una conversación formal.
Brian: Sabes, fue interesante, algunas de las conversaciones más tensas que tuvimos fueron en los primeros días. Con las bebidas antes de la cena, o las bebidas después de la cena, cuando la gente realmente comenzó a cavar un poco más profundo en un tema del que habíamos hablado durante el día, pero tal vez, como que rasguñamos la superficie, pero en un ambiente más relajado, realmente la excavación realmente profunda comenzó a tener lugar. Era interesante de ver. Fue genial para mí, porque podía sentarme y observar la dinámica y comenzar a pensar en cosas que podía hacer para mejorar la dinámica, en lugar de tener que sentir necesariamente que tenía que resolver todos estos desafíos por mi cuenta.
Peter: Eso es genial. ¿Cómo se hizo realidad esto? ¿Cómo terminó este trabajo ayudándote a llegar a estos resultados que describí al principio, donde pasas de una pérdida de $ 30 millones a una ganancia de $ 140 millones?
Brian: Bueno, los buenos resultados siempre requieren que muchas variables estén en línea. En cuanto a orientar a las personas en la dirección correcta, esta dinámica y el nombramiento de los líderes adecuados al principio realmente comenzó a orientar a las personas en la dirección correcta, porque para obtener el tipo de resultados que obtuvimos, tenía que hacer algunas cosas difíciles. . Había una gran cantidad de complejidad en la organización y necesitábamos deshacernos de la complejidad. Tuvimos cuatro compañías separadas una vez que nos separamos de PIMCO, pero teníamos 15 entidades legales operativas que necesitaban ser comprimidas. Necesitaba cooperación para poder hacer esas cosas, no podría mejorar efectivamente los resultados si tuviera resistencia en cada punto de cambio.
El liderazgo y el comité ejecutivo crearon un camino más claro para aceptar algunas de las decisiones más difíciles que se tuvieron que tomar para eliminar la complejidad en la organización. Se prestó a un buen año, el primer año, en el que … Nadie había juntado todas las piezas y lo había agregado como un solo P & L. Honestamente, la gente pensaba que sus entidades operativas estaban haciendo dinero, y todos estaban bastante sorprendidos al ver que cuando juntaba las piezas que estábamos perdiendo $ 30 millones, de hecho, era bastante impactante para las entidades operativas. Había una entidad operativa que realmente apoyaba a las otras tres.
Por lo tanto, quedó claro en el papel y sobre una base fáctica que las cosas tenían que hacerse, por lo tanto, eso apoyaba la cooperación. Luego, nos movimos bastante agresivamente para hacer los cambios y eliminar la complejidad con el apoyo del comité ejecutivo y con el apoyo del liderazgo. Los siguientes tres años siguieron siendo récords en los Estados Unidos, y creo que el año pasado, me retiré a finales de 2015, antes de irme, me fui a fines de año, los resultados indicaron hasta noviembre que estábamos en camino de alcanzar los objetivos del año, que fueron un aumento sustancial con respecto al año anterior, y sería el cuarto año récord consecutivo para los Estados Unidos.
Peter: Es increíble. Parece que de lo que dices es que una gran parte fue obtener los datos, conseguir las personas adecuadas en la sala, tener conversaciones donde requieres un nivel de apertura y honestidad y crear el ambiente para tener ese nivel de apertura y honestidad, y que pone los asuntos difíciles sobre la mesa que están en el camino, y que los hace inevitables, de hecho, los indiscusibles se vuelven inevitables. Luego, tienes esas conversaciones, y luego las personas emergen tanto edificadas como aprendiendo más, pero también dándose cuenta de que el dolor de tener estas conversaciones difíciles es, en efecto, mucho mejor que el dolor de tratar de evitar tenerlas, y luego tomar el pérdida.
Muchas veces miro a la organización, Brian, y veo que todos, individual y silenciosamente, te hablarán sobre cuáles son los problemas, pero no están teniendo esas conversaciones juntas, y entonces se quedan atrapados en los problemas. Creo que lo que describes es la valentía que mostraste para decir, voy a tomar estas conversaciones que están sucediendo y voy a comprometerme con la cultura que decimos que tenemos, y con los valores que hablamos sobre querer ver. Voy a comprometerme con ellos de una manera real en la que estoy contratando y despidiendo en función de ellos, y luego voy a tomar las conversaciones que la gente está teniendo discretamente en las líneas laterales y voy a llevarlas al frente, y voy a arrojar algo de luz sobre ellos. Voy a traer a las personas adecuadas a la sala para que tengan las conversaciones que necesitamos y las haga avanzar.
Entonces, eso requiere mucho coraje, quiero decir. Parece muy simple y directo, pero sigue las decisiones basadas en el compromiso con los valores, y se basa en los datos que lo llevan a tomar decisiones difíciles sobre a quién contratar y a quién despedir, y cómo reordenar de una manera simple, y cómo hacer que las personas trabajen juntas.
Brian: Para no hablar de esto, pero un cambio sutil, que creo que marcó la diferencia, es que prestamos mucha atención a los valores centrales, el respeto, la integridad, la pasión y la excelencia. Hubo mucho trabajo en torno a esos valores fundamentales, pero lo más importante fue que se aplicaron esos valores centrales. Donde yo tenía el control, y el mal comportamiento era evidente, y era necesario hacer un cambio, lo logramos, y en los primeros días lo hicimos agresivamente para que sirviera de prueba de que realmente tomamos en serio estos valores.
En una organización más pequeña, dependiendo del liderazgo de esa organización, se permitió la coexistencia de diferentes estilos de comportamiento. Cuando entraste en una organización más grande, y los valores centrales se expresaron tan fuerte, era mucho más difícil demostrar el mal comportamiento, y también sabías que si demostrabas un mal comportamiento probablemente no te quedaras. por mucho tiempo. Eso fue muy útil, también.
Peter: Brian, gracias por compartir esta historia con los oyentes. Gracias por compartir tanto el logro como el … Lo sé, porque estuvimos juntos, que no siempre fue fácil. Que suda por algo de esto, y esa es la naturaleza de eso. Es su demostración de su integridad, respeto y pasión. Que estás viviendo esos valores, que … ni siquiera sé si sabes lo importante que es, y fue para la organización que pueden mirarte y que ven a alguien que muestra pasión, respeto e integridad . Que no se trata solo de contratar y despedir basándose en eso, sino que realmente se trata de vivir los valores por ti mismo, como el líder que marca el tono de que las personas se den cuenta de que deben cumplirlo.
Entonces, gracias por hacer eso. Gracias por compartir su sabiduría aquí en el podcast de Liderazgo Bregman.
Brian: Gracias Peter. Me tomaré un segundo más decir que el trabajo que hicimos juntos fue muy, muy crítico para el éxito. Una de las claves que me enseñaste era que tenías que detenerte y pensar. Siempre he tenido la tendencia a reaccionar a través de mi instinto, a través de mi instinto. A través del trabajo contigo, lograste que me detuviera en instancias críticas y, en algunos casos, o reaccionas y hago algo que no había pensado, o en algunos casos, no hago algo que naturalmente habría hecho. . Fuiste muy, muy útil ayudándome a pensar en los enfoques adecuados para esto, y estaré eternamente agradecido por tu ayuda.
Peter: Muchas gracias, Brian.
Brian: Gracias Peter.
Peter: Espero que hayas disfrutado este episodio del Podcast de Liderazgo Bregman. Si lo hicieras, realmente nos ayudaría si te suscribes en iTunes y dejas una crítica.
Un problema común que veo en las empresas es mucho trabajo, mucho trabajo duro que no logra mover la organización, como un todo, hacia adelante. Ese es el problema que resolvemos con nuestro Proceso Big Arrow. Para obtener más información al respecto, o para acceder a todos mis artículos, videos y podcasts, visite peterbregman.com. Gracias Clare Marshall por producir este episodio y gracias por escuchar.
