Coaching del ejecutivo inigualable

Si tomamos la idea de que puede llevar un caballo al agua pero no puede hacerlo beber al ámbito empresarial, ¿cómo ayudan las empresas a sus líderes a mejorar su desempeño o comportamiento, a través del coaching, cuando no creen que lo necesitan? ?

Trabajo con dos tipos de empleados cuando se trata de coaching; elige el que prefieres estar en la habitación. Uno dice: "¡Estoy tan feliz de que estés aquí! Sé que tengo algunas asperezas, algunos puntos ciegos, y necesito mejorar la forma en que me comunico con mi personal y mi jefe. Tenemos mucho de qué hablar y quiero ir directamente al trabajo ". Posibilidad de éxito: alto.

El otro tipo dice: "No sé por qué estás aquí o estoy aquí". Probablemente sea porque uno de mi equipo se lastimó y se quejó. Tal vez mi estilo es un poco duro, pero hago las cosas. Además, los clientes me aman y hago de este lugar una gran cantidad de dinero. ¿Podemos continuar con lo que sea? Tengo mucho trabajo por hacer ". Posibilidad de éxito: de pobre a mediano.

Para obtener ayuda con este tema espinoso, hablé con Jordan Goldrich, COO de la firma de coaching ejecutivo con sede en San Diego, CUSTOMatrix. Posee una licencia LCSW y la designación de Master Certified Executive Coach (MCEC), de la Asociación de Entrenadores Ejecutivos Corporativos. Jordan también es un ejecutivo de gestión de talentos con Executive Core, una firma internacional de Coaching Ejecutivo.

• El factor que administra el control cognitivo sobre las emociones
• Miedo a volar: Sufrimiento de la imaginación
• Cómo sobrevivir a tu amada adolescente
• Escucha cuidadosamente
• Tweet o Troll? Por qué Twitter es increíblemente adictivo

Cuando se trata de entrenar al ejecutivo que no quiere participar en el proceso, Jordan dice: "La mayoría de los ejecutivos que no quieren ser entrenados son referidos por sus gerentes para que entrenen por varias razones. Son muy valiosos debido a su conocimiento técnico o experiencia comercial, pero su estilo interpersonal crea un impacto negativo en sus partes interesadas clave, informes directos y superiores. O bien, son parte de un programa de desarrollo de liderazgo, donde todos deben tener coaching, y no lo quieren porque están legítimamente ocupados, no confían ni respetan al entrenador, o no creen que será valioso para ellos. ellos."

También ve que tienen una falta de perspicacia o una visión sesgada de su impacto en su empresa y las personas que la integran. "Realmente no son conscientes del impacto que están teniendo en los demás", sugiere. "O reconocen que están teniendo un impacto negativo pero no pueden creer que su impaciencia, frustración, enojo e incluso el sarcasmo con otros es más un problema que la falta de producción, los plazos tardíos, el pensamiento confuso y la falta de responsabilidad de las personas que se están quejando Además, muchos no creen que puedan controlar su comportamiento ".

Es interesante observar la mentalidad que Jordan Goldrich ve en estos ejecutivos y altos líderes que se consideran abrasivos. Creen que son como guerreros, logrando un nivel de éxito en roles estratégicos abrumadoramente complejos. Él dice: "Creen que no están siendo reconocidos por su contribución. Incluso pueden sentir que no se les respeta ".

• ¿Stanley Fish es más inteligente que Richard Dawkins?
• ¿Cuán narcisistas son los presidentes de los Estados Unidos? ¿Gobierna el ego?
• 16 libros geniales sobre la pasión
• Éxito, la forma lenta cocinada
• Cuando los padres envejecen sienten ganas de renunciar. ¿Y ahora qué?

Estos desafíos internos pueden manifestarse en importantes obstáculos para Jordan como entrenador. Él dice del líder agresivo como un coachee, "Ellos creen que la solicitud de cambio es parte de una cultura políticamente correcta donde, como me dijo un ejecutivo, 'los niños no pueden jugar porque es dañino para ellos mismos. -estima.'"

Su entrenador debe ayudarlos a descubrir su propia motivación intrínseca para cambiar. En otras palabras, encuentre una razón por la que cambiarían este comportamiento incluso si no se les presionara para cambiar. Si el entrenamiento es exitoso, concluyen que deben cambiar porque quieren ser más consistentes con sus propias creencias y valores centrales. Él dice: "Muchos de los que he conocido son personas sinceramente religiosas. O bien, pueden cambiar porque reconocen que quieren ganar o lograr cosas incluso mayores de las que ya tienen ".

En muchas situaciones, Jordan encuentra que los instrumentos de autoevaluación pueden ayudar a los coachees con su visión. Él dice: "Los instrumentos de evaluación proporcionan una gran cantidad de información a los coachees de una manera económica. Sus autoevaluaciones sobre ítems específicos profundizan su comprensión de sus propias motivaciones, estilo de personalidad, estilo de comunicación, estilo de decisión e influencia en el estilo. Los informes de evaluación y nuestros informes pueden combinarse para crear nuevas opciones para los cambios de comportamiento. Normalmente utilizo dos autoevaluaciones, más una evaluación de 360, que puede incluir mis entrevistas con las partes interesadas clave. Dado que estoy certificado en estas evaluaciones: Myers-Briggs, FIRO-B, California Personality Inventory, Workplace Big 5, Conflict Dynamics Profile, DISC y Hogan Personality Inventory, también forman parte de mi conjunto de herramientas de entrenamiento ".

Entonces, con serios obstáculos internos y externos en el camino del coachee, ¿cómo demuestra el éxito? El entrenamiento, al igual que otras mejoras de habilidades blandas, puede no tener un beneficio obvio inmediato, sino más un cambio de comportamiento y rendimiento, que podría aparecer en un lapso de semanas o meses. Obviamente, los dueños de negocios y ejecutivos de nivel C no siempre tienen mucha paciencia para la ruta lenta y constante hacia el enfoque de mejora. Jordan utiliza evaluaciones subjetivas, como retroalimentación de clientes internos, pares, superiores y otras partes interesadas; si el coachee está logrando los objetivos y cumpliendo los plazos; e incluso la rotación de empleados es una medida.

Los empleados con bajo rendimiento a veces se van bajo el enfoque de liderazgo "nuevo y mejorado" del coachee porque ya no pueden esconderse detrás del comportamiento antes agresivo de su gerente.

El proceso de coaching va a beneficiar a quienes participan plenamente. El desafío en todos los cambios de comportamiento y rendimiento es lograr que los coachees aprovechen sus propias motivaciones intrínsecas para cambiar. Luego, pueden ver la sabiduría de las buenas ideas, las sugerencias positivas y la necesidad de abrazarlas, ya sea que inicialmente les guste la intervención de coaching o no.

El Dr. Steve Albrecht es orador principal, autor, podcaster y formador. Se enfoca en los problemas de los empleados de alto riesgo, las evaluaciones de amenazas y la prevención de la violencia en la escuela y el lugar de trabajo. En 1994, co-escribió Ticking Bombs, uno de los primeros libros de negocios sobre la violencia en el lugar de trabajo. Tiene un doctorado en Administración de Empresas (DBA); un MA en Gestión de Seguridad; un BS en Psicología; y un BA en inglés. Está certificado por la junta en recursos humanos, seguridad, entrenamiento y gestión de amenazas. Trabajó para el Departamento de Policía de San Diego durante 15 años y ha escrito 17 libros sobre temas de negocios, recursos humanos y justicia penal. Él puede ser contactado en [email protected] o en Twitter @DrSteveAlbrecht

Fuente: Usado con permiso de dreamtime.com