Ejercer nuestra libertad e inteligencia: parte 6

Facilitar la comunicación del equipo y la resolución de problemas es un desafío, pero es muy importante e increíblemente gratificante. Los equipos exitosos no solo producen resultados de alta calidad, los procesos sociales que utilizan los equipos para llevar a cabo su trabajo pueden mejorar la capacidad de los miembros para trabajar juntos de manera interdependiente en el futuro, y la experiencia del equipo también puede contribuir positivamente al aprendizaje y bienestar personal de cada individuo miembros del equipo (Hackman & Woolley, 2008). Sin embargo, como lo señala Hackman & Woolley (2008), el éxito del equipo depende de nuestra capacidad para crear equipos reales que tengan una dirección o un propósito claro y convincente: equipos compuestos por el número correcto y la combinación de miembros, de modo que puedan abordar el desafío o problema clave que es central para su propósito. Los equipos también necesitan un contexto organizacional de apoyo, una tarea de equipo bien diseñada y una orientación o facilitación centrada en el equipo de calidad. El éxito del equipo también es posible gracias a normas de equipo apropiadas para cada tarea, y aunque he resaltado la norma de la libertad como no dominación en publicaciones previas, debe tenerse en cuenta que este principio de libertad de alto nivel como no dominación permite un diseño flexible de normas de comportamiento específicas para tareas que respaldan diferentes procesos de trabajo. En otras palabras, el equipo debe ser libre para diseñar creativamente las reglas o normas que dan forma a su trabajo. Pueden hacerlo mejor cuando trabajan en un contexto organizacional de apoyo con acceso a coaching o facilitación enfocada en el equipo de calidad. Sin embargo, con la libertad viene la responsabilidad, y en los esfuerzos para maximizar el funcionamiento exitoso en el grupo, los equipos necesitan aprender y comprender muchas cosas.

Previamente, destaqué una variedad de enfoques para la generación de ideas en un contexto de equipo, y algunos factores que influyen en las ganancias y pérdidas de productividad. Por ejemplo, el número y la diversidad de ideas únicas, claras y de calidad generadas variarán según el método de generación de ideas que utilice un equipo. Es importante aprender sobre los diferentes métodos y las normas o prácticas específicas que influyen en el comportamiento del equipo. Los equipos necesitan experimentar con diferentes métodos y aplicar de manera creativa (y evaluar el impacto de) normas o prácticas específicas. Por ejemplo, qué sucede cuando generan ideas sin juicio, se enfocan inicialmente en la exploración y no en la toma de decisiones, generan ideas simultáneamente antes de turnarse para enumerar y aclarar, alternar entre estrategias de generación de ideas independientes e interdependientes, etc., por supuesto. Además de generar ideas, hay muchas otras tareas en las que los equipos se involucrarán. Diferentes factores psicológicos y sociales influirán en el rendimiento en diferentes tareas de diferentes maneras, y se necesitarán diferentes métodos y normas de comportamiento para maximizar el funcionamiento exitoso del equipo. dependiendo de la tarea

Por ejemplo, un equipo en colaboración con un facilitador de equipo podría distinguir entre cuatro tipos de tareas y considerar las implicaciones para su trabajo: (1) Generar tareas, (2) Negociar tareas, (3) Elegir tareas o tareas de toma de decisiones, y (4) Ejecutar tareas (McGrath, 1984, ver Woolley, Aggarwal y Malone, 2015). Como se señaló, las tareas de generar involucran la generación de ideas, relevante por ejemplo cuando se describe el rango de problemas en una situación problemática, o cuando se generan opciones en respuesta a problemas. Las tareas de negociación implican la toma de perspectiva, la resolución de conflictos de intereses o puntos de vista. Cuando un equipo trabaja para resolver problemas sociales, puede enfrentar una variedad de desafíos asociados con la negociación de significado, aclaración de ideas, resolución de conflictos relacionados con actividades de equipo, equilibrio de perspectivas sobre la naturaleza de la evidencia relevante para un modelo de sistemas que está desarrollando, etc. . Mientras que la facilitación durante generar tareas requiere métodos y prácticas diseñados para promover la diversidad de ideas únicas y de calidad y la comunicación clara de ideas, facilitar las tareas de negociación implica prácticas que fomentan la toma de perspectiva, resolución de conflictos, refuerzo de valores clave, normas o reglas, reorientación a los objetivos del grupo central, y así sucesivamente.

Elija tareas o tareas de toma de decisiones que involucren a los miembros del equipo seleccionando entre una variedad de alternativas. Al seleccionar opciones en respuesta a problemas sociales, esto implica la toma de decisiones o la selección de opciones derivadas de un juicio sobre la "mejor" opción, ya que a menudo no hay una opción "correcta". La facilitación en este contexto involucra la promoción del pensamiento crítico y reflexivo, sopesando la evidencia disponible y sacando conclusiones o juicios que influyen en decisiones y decisiones clave. Elegir tareas o tareas de toma de decisiones a menudo implica establecer criterios para elecciones o decisiones, por ejemplo, elegir entre un rango de alternativas basado en una estimación de su impacto potencial, factibilidad y el potencial del equipo para implementar elecciones clave como acciones, dado recursos y capacidades actuales.

Finalmente, las tareas de ejecución involucran equipos que actúan directamente sobre el mundo de una forma u otra. A nivel de equipo, esto requiere una coordinación de acción y habilidades distribuidas para implementar opciones, soluciones o soluciones específicas. John Warfield, al desarrollar su enfoque de la ciencia de sistemas aplicada, describió la ciencia de la acción como un pilar central que se basa y ayuda a realizar acciones coordinadas que surgen como resultados de la ciencia del diseño y la complejidad. Comprender las complejidades de los problemas sociales y diseñar modelos de sistemas que capturen esta complejidad es una cosa, pero implementar acciones coordinadas que ayuden a resolver estos problemas es otra cosa completamente distinta. De hecho, la inteligencia sin acción es inerte, y en el contexto de la ciencia de sistemas aplicada, la acción sin inteligencia está mal informada. En términos más generales, la inteligencia colectiva implica la coordinación de acciones individuales, y se podría argumentar que cada forma de inteligencia colectiva descrita aquí, para cada "tarea" colectiva descrita, implica alguna forma de ejecución coordinada de acciones de tarea. Ciertamente, abstraído como principio, la coordinación es crítica para todas las formas de acción inteligente. Empíricamente, los estudios de laboratorio que han tratado de medir la inteligencia colectiva 'general' de los grupos (es decir, extrayendo un factor común de 'inteligencia general' estadística que mide la capacidad de los equipos para resolver una amplia gama de problemas), informan que 'general' la inteligencia colectiva de los grupos está relacionada con la capacidad de los grupos para coordinar su actividad (Aggarwal, Woolley, Chabris y Malone, 2015). Además, en el nivel del proyecto aplicado, en los esfuerzos para resolver problemas sociales, cuando múltiples acciones coordinadas derivadas del trabajo de inteligencia colectiva se traducen en acciones sobre el terreno, el equipo involucrado en el trabajo de inteligencia colectiva puede ser instrumental en la coordinación de los proyectos sociales. Proporcionaré algunos ejemplos de esto en futuras publicaciones de blog.

Como tal, los equipos tienen mucho que aprender sobre la coordinación de su actividad en el contexto de diferentes tareas. La inteligencia colectiva requiere una conciencia contextual de los muchos factores que influyen en su acción coordinada en el contexto. Volviendo ahora al contexto social, consideremos algunas de las dinámicas en juego. Como señalan Strauss et al (2009), los grupos pueden tener una variedad de preferencias o inclinaciones sociales que influyen en su inteligencia colectiva. Por ejemplo, para el funcionamiento "sin problemas" del grupo social, pueden preferir trabajar en equipos más homogéneos que incluyan personas de ideas afines, a diferencia de equipos más heterogéneos donde hay una mayor diversidad entre los miembros; pueden tener una inclinación a discutir el conocimiento compartido (común) en oposición al conocimiento compartido y no compartido (único) que se distribuye entre los miembros del equipo; también pueden tener una inclinación a suprimir la información divergente para evitar que se destaque como única o diferente y, en última instancia, a evitar la exclusión social porque son "diferentes"; pueden preferir el consenso a la disidencia y al conflicto; y pueden sentirse incómodos al tratar con la incertidumbre en cuanto a la naturaleza de la evidencia o las elecciones entre alternativas. Los esfuerzos para presionar contra estas inclinaciones o preferencias pueden generar problemas que el facilitador del equipo debe anticipar. Por ejemplo, los esfuerzos para aumentar la diversidad cognitiva en el equipo pueden ser contraproducentes y pueden resultar en una reducción de la cohesión, un conflicto mayor y una menor satisfacción de los miembros del equipo (ver Mannix y Neale, 2005). El facilitador y el equipo deben anticipar estos problemas y estar preparados para trabajar de manera que maximicen su éxito. Hay muchas metáforas que podríamos usar para describir el trabajo del facilitador en este contexto: de alguna manera, el facilitador es como un jugador de ajedrez, anticipando de antemano el impacto de cada movimiento de equipo; en otras formas, el facilitador es como el director de una orquesta, coordinando las actividades a medida que surgen y cambian con el tiempo.

Ya sea que el enfoque de la actividad de un equipo sea la generación de ideas, la negociación o la deliberación antes de la elección, un tema principal a considerar en un contexto social es qué tipo de información las personas prefieren compartir. Un facilitador solo puede coordinar lo que se comparte y, por lo tanto, puede necesitar incitar a los miembros del equipo a compartir sus conocimientos únicos. En intercambios conversacionales dinámicos, puede ser difícil superar el efecto de conocimiento común. Específicamente, los equipos a menudo se enfocarán en información o conocimiento que comúnmente se mantiene entre todos los miembros del grupo (ver Strauss et al., 2009). Por lo tanto, la información única (y relevante) que poseen los individuos no siempre se comparte con el equipo. Cuando se comparte, puede pasarse por alto, ya que se ve eclipsado por la información o el conocimiento que "todos conocen". Por ejemplo, un equipo que aborde el problema del desempleo y la falta de vivienda en su ciudad puede centrarse y analizar lo que todos saben sobre el problema del desempleo y la falta de vivienda, en lugar de compartir, debatir, agregar y evaluar tanto sus conocimientos comunes como todo el conocimiento único. eso solo lo saben los miembros individuales del equipo, o un subgrupo más pequeño de especialistas en el equipo. Desafortunadamente, cuando solo se comparten y discuten los conocimientos comunes, los juicios y las decisiones del equipo descartan la información potencialmente importante, información que daría como resultado un juicio y una decisión diferentes y potencialmente mejores, si se compartieran. Según lo revisado por Kerr y Tindale (2004), los equipos pueden tener dificultades para superar el efecto de conocimiento común por una variedad de razones: como todos en el equipo conocen el conocimiento común, la investigación indica que es más probable que se debata, especialmente temprano en la discusión. Además, cuando existe la necesidad de llegar a un consenso -ya menudo hay presión para hacerlo rápidamente- en una situación en la que la mayoría de los miembros ya comparten la misma preferencia, esto puede conducir a un intercambio de información reducido y un consenso temprano. La investigación también indica que las personas prefieren presentar y recibir información que se comparte entre los miembros del equipo, y, algo sorprendente, las personas son percibidas como más conocedoras, competentes y creíbles cuando comparten información que otros ya conocen. Compartir el conocimiento común puede ser considerado más aceptable socialmente que compartir el conocimiento único de uno, ya que la norma social puede ser "no destacarse" de la multitud. Como señalaron Kerr y Tindale (2004), los miembros del equipo pueden ingresar a reuniones con preferencias respaldadas por el conocimiento común e, incluso cuando se compartan, la información que sea inconsistente con estas preferencias se puede descartar o malinterpretar. Como tal, las personas pueden resistirse a cambiar su juicio inicial, incluso en una situación en la que se presentan nuevos conocimientos que sugieren que su juicio inicial es falso.

La facilitación en este contexto puede ser un desafío. Si volvemos a la metáfora de la orquesta, en el caso extremo, el intercambio exclusivo de conocimiento común refleja un escenario en el que todos tocan el mismo instrumento y la misma secuencia de notas. Es poco probable que Beethoven o Mozart estén jugando. Para los equipos enfocados en problemas sociales, es poco probable que comprendan un problema social que producen. El facilitador necesita impulsar una producción diferente. En situaciones donde el conocimiento común fomenta actitudes comunes dentro de los miembros del equipo, la interacción social y la discusión entre los miembros del equipo pueden fomentar la aparición de actitudes cada vez más extremas, ya que todos parecen estar de acuerdo y esto refuerza y ​​fortalece su conocimiento y actitud común ( Isenberg, 1986). Este fenómeno se conoce como polarización grupal y resalta la tendencia de los grupos relativamente homogéneos a tomar decisiones más extremas después de la discusión de lo que se esperaría basándose en un promedio simple de sus puntos de vista previos a la discusión. Como tal, un facilitador puede anticipar un posible escenario, no poco común dentro de grupos políticos o contextos empresariales o organizacionales, donde las personas están expuestas a información en gran parte común y sesgada antes de reunirse para trabajar para resolver un problema compartido, y luego conducen una sesión de "lluvia de ideas" poco facilitada con un enfoque predominante en las ideas comunes, emergiendo así con un juicio más extremo, sesgado y erróneo en relación con el problema y las soluciones propuestas.

Incluso en situaciones donde los argumentos compartidos entre los miembros del equipo son profundamente erróneos al referirse a estándares comunes de pensamiento reflexivo, la polarización grupal puede ocurrir en parte porque las personas a menudo están de acuerdo y son persuadidas por otros que comparten creencias y actitudes comunes. Como señala Strauss et al (2009), este proceso de acuerdo y persuasión puede verse agravado por las inclinaciones comunes hacia el sesgo de confirmación, es decir, la tendencia de los individuos y grupos a buscar y centrarse en información o evidencia que respalde una creencia o hipótesis existentes. Aunque Karl Popper propuso de manera famosa que un indicador clave de que una buena teoría es que está abierta a ser desconfirmada, las personas a menudo se apegan a su punto de vista y buscan información o evidencia que confirme, en lugar de desconfirmar, su teoría. El desafío es diseñar y facilitar equipos que compartan libremente sus conocimientos únicos, desarrollen estructuras de conocimiento complejas y cada vez más válidas (en oposición a polarizadas y cada vez más tendenciosas), y traten sus estructuras de conocimiento como teorías abiertas a la desconfirmación y revisión.

Ciertas cosas pueden ayudar y pueden estar abiertas para el diseño y la planificación anticipada por parte del facilitador del equipo. Por ejemplo, formar equipos que incluyan miembros con una mayor diversidad de opiniones puede inhibir las tendencias hacia el sesgo de confirmación, y puede ser mejor que provocar a miembros selectos dentro de equipos más homogéneos para que actúen como "defensores del diablo" (Schulz-Hardt, Jochims y Frey, 2002 ) Pero incluso cuando se trabaja con un equipo diverso, dentro de la reunión, el facilitador del equipo necesita ayudar al grupo a seleccionar los métodos apropiados y adoptar una postura reflexiva, promoviendo la curiosidad, la creatividad y el pensamiento crítico, ayudando así a un equipo a ir más allá líneas de investigación. Un facilitador de equipo, al adoptar una postura reflexiva, también ayuda a un grupo a reflexionar honestamente sobre su estado actual de conocimiento y evita otra trampa común de los equipos: exceso de confianza en sus opiniones y juicios. Al igual que la polarización de grupo y el sesgo de confirmación, puede surgir un exceso de confianza cuando los miembros del equipo se confirman mutuamente las opiniones de los demás, o cuando los argumentos comunes que confirman la hipótesis se comparten entre los miembros del grupo. Si bien los individuos tienden a sobreestimar e sobrevalorar su conocimiento, juicio y desempeño, este efecto de exceso de confianza puede ser aún más fuerte en los equipos, particularmente en situaciones de incertidumbre donde no existe una respuesta "correcta" o "incorrecta" (Zarnoth y Sneizek, 1997). Sneizek, 1992).

En particular, para muchos problemas sociales complejos no existe una respuesta simple "correcta" o "incorrecta" con respecto al "mejor curso de acción" para resolver el problema. De hecho, es más frecuente que se necesiten múltiples acciones complementarias y coordinadas, acciones que coincidan con la complejidad del problema. Desafortunadamente, los grupos polarizados que comparten el conocimiento común y buscan solo evidencia confirmatoria para apoyar su solución propuesta a un problema pueden "meter los talones" y mantener una actitud de confianza en relación con su representación del problema y la solución propuesta para el problema. De hecho, tanto grupos más homogéneos que carecen de diversidad de opciones, como grupos que están demostradamente equivocados en su juicio, pueden exhibir mayor confianza que grupos más diversos y de mayor rendimiento; su confianza poco realista puede empeorar las tendencias de sesgo de confirmación y hacer que el grupo sea menos probable buscar evidencia, información u opiniones de otros (Strauss et al., 2009). Además, aunque aumentar el tamaño del grupo puede mejorar el rendimiento en tareas donde hay una respuesta correcta definitiva (por ejemplo, tareas de cálculo), aumentar el tamaño del grupo tiende a aumentar la confianza, pero no la precisión, en tareas que requieren reflexión y juicio (por ejemplo, tareas de pronóstico; Zarnoth y Sneizek, 1997).

El ejercicio del juicio reflexivo es necesario y debe establecerse como una norma, particularmente si el equipo busca pasar de ser dirigido por un facilitador a ser un trabajo dirigido por pares. Esto implica que los miembros del equipo ejercen una variedad de disposiciones de pensamiento crítico. Abordar con cuidado las ideas de individuos escépticos, o aquellos que dudan del juicio común, excesivamente confiado de la mayoría es una tarea importante para el facilitador. El facilitador actúa como un conducto para el juicio colectivo emergente del grupo y debe modelar y mantener una postura curiosa, reflexiva y neutral en el proceso. Mientras que un buen facilitador a menudo mantendrá una postura humilde al ejercitar su juicio reflexivo en una sesión de inteligencia colectiva, sin embargo debe comprender las habilidades y disposiciones clave de buenos pensadores críticos y ambos deben ejercitar estas habilidades y (gentil y fuertemente) facilitar que los miembros del equipo hagan lo mismo. Además del juego de ajedrez y la orquesta de la realización de metáforas, podemos agregar otra metáfora potencialmente útil: como los maestros de Tai Chi podrían describirlo, el facilitador es como el acero envuelto en algodón. El objetivo es alentar al grupo contra los posibles sesgos del proceso y dirigirlos suave y fuertemente en una dirección que maximice su inteligencia colectiva. Al facilitar que un grupo aborde un problema social, el facilitador dirige el proceso con una postura curiosa, reflexiva y neutral, pero no genera contenido relevante para el problema: el equipo proporciona el conocimiento del contenido que alimenta su representación del problema, sus soluciones propuestas para el problema, y ​​su plan de acción avanzando.

Notablemente, sin un facilitador presente para mantener suficiente humildad y mantener una postura curiosa, reflexiva y neutral en relación con el flujo de comunicación en la sala, protegiendo a los disidentes que presentan evidencia crítica, relevante y válida que se apoya en un proceso de juicio, es Es posible que los miembros del grupo ejerzan una presión significativa sobre los disidentes para cambiar su punto de vista. De hecho, los miembros individuales del grupo pueden ser rechazados por el grupo si no cambian su punto de vista y esta exclusión social o rechazo puede causar una angustia psicológica significativa. Este comportamiento claramente viola el principio de libertad como no-dominación y una tarea del facilitador es mantener este principio en acción. Sin embargo, la presión para conformarse y avanzar hacia la uniformidad de opinión puede ser intensa en un contexto de desempeño grupal. Además, aunque la libertad como no dominación es un ideal que hemos defendido e implica que todos deberían tener el mismo poder e influencia en el contexto del trabajo en equipo, en realidad, donde existen claras jerarquías de dominio, la presión para conformarse puede ser intensamente dominante, particularmente para miembros del grupo de bajo estatus. A menos que el facilitador pueda cultivar y mantener la libertad como no dominación en contexto, los miembros del equipo de menor estatus, en comparación con los miembros del equipo de mayor estatus, tenderán a buscar aceptación social, a enfocarse en información compartida, hablar menos y tener menos influencia, lo que puede El resultado es que los grupos de estatus mixto comparten menos información única y llegan a decisiones más pobres que los grupos de igual estatus (Strauss et al., 2009).

Cuando los miembros individuales del equipo buscan aceptación, y cuando el grupo presiona por la conformidad, la uniformidad y un fuerte sentido de cohesión (o "nosotros" sentimos), el efecto sobre el juicio crítico y reflexivo puede ser muy negativo (Janis, 1972, 1982). En lugar de explorar un problema de forma exhaustiva, cuidadosa y reflexiva, los grupos que impulsan la cohesión y la uniformidad pueden sufrir un fenómeno conocido como pensamiento grupal. Un fuerte sentido de cohesión (o "nosotros") puede alimentar una tendencia entre las personas a ponerse de acuerdo entre sí, o participar en conductas de búsqueda concurrente. Al analizar varios casos del mundo real de toma de decisiones grupales, Janis (1972, 1982) propuso que el pensamiento grupal puede surgir en situaciones de alto estrés grupal o en situaciones donde hay presión sobre el grupo para llegar rápidamente a una solución a un problema. . Otro catalizador del pensamiento grupal, dice Janis, es la presencia de un líder directivo, que entra en la situación de resolución de problemas grupales con un fuerte conjunto de preferencias, y domina a otros miembros del grupo para presionar por un acuerdo. Además, si el grupo está aislado de la opinión de expertos externos y no tiene normas o métodos establecidos para buscar y evaluar sistemáticamente la información y la evidencia, entonces el miembro del grupo simplemente puede "estar de acuerdo" con las propuestas de los líderes. Notablemente, aunque no hay ninguna base para hacerlo, un líder directivo puede 'inferir' el acuerdo de los miembros del equipo de su silencio. Si, dice Janis, los miembros del grupo tienen poca confianza en que otras soluciones distintas a la propuesta por el líder son viables, y si los miembros específicos del grupo asumen el papel de reprimir la disidencia y asegurar el acuerdo, hay pocas esperanzas de que el pensamiento crítico y reflexivo prevalezca el grupo.

Naturalmente, la cohesión grupal puede tomar una variedad de formas diferentes y la cohesión no siempre es negativa. Por ejemplo, un fuerte sentido de cohesión puede derivarse de un propósito compartido y compromiso compartido para resolver un problema, o una aceptación compartida de normas comunes de comportamiento (por ejemplo, "aceptamos el principio y la práctica de la libertad como no dominación"). Pero esto es muy diferente de la cohesión que surge de un fuerte deseo de simplemente "llevarse bien" o "querer" el uno al otro. También es muy diferente de la cohesión derivada de un fuerte deseo antes de la reunión de ponerse de acuerdo sobre los hechos de una situación problemática. Naturalmente, también es muy diferente de la cohesión derivada del acuerdo compartido en cuanto a las opciones que perseguiremos 'antes de' reunir sistemáticamente los hechos y ejercer un buen juicio.

La norma de la libertad como no-dominación, por defecto, libera a los miembros del equipo de la presión de conformidad, la necesidad de ganar aceptación social, la presión de compartir el conocimiento común solamente, o la presión para ceder a la opción de un líder. La libertad como no dominación refuerza el liderazgo colectivo, fomenta la cohesión basada en la libertad compartida y el poder compartido, y permite la apertura y el intercambio de ideas no comunes o únicas. La libertad como no dominación brinda a todos la oportunidad de ofrecer una visión "disidente". En términos más simples, la libertad como no-dominación le permite a uno decir lo que piensa y ejercitar su potencial creativo, crítico y reflexivo en un contexto grupal de resolución de problemas. La libertad como no dominación libera la percepción y el pensamiento y le permite a uno identificar, generar, compartir, integrar y aplicar información, incluida información que podría haber sido clasificada previamente como información disidente, y esto, en última instancia, mejora el rendimiento del grupo. En este nuevo contexto, la "disidencia" simplemente se convierte en parte del pensamiento cotidiano, la investigación, una parte normal de la inteligencia colectiva. ¿Por qué debería ser de otra manera?

A medida que el principio y la práctica de la libertad como no-dominación se vuelven más comunes dentro de los sistemas educativos, organizacionales y políticos, y la sociedad en general, los grupos pueden planificar e implementar proyectos de inteligencia colectiva con mayor facilidad y previsión. La dinámica histórica y empíricamente observada del rendimiento del equipo en una variedad de contextos puede entrar en la conciencia y formar parte del contexto que conforma el diseño continuo y la facilitación de los esfuerzos coordinados del equipo en respuesta a los problemas sociales. Esto implica una nueva forma de conciencia consciente, conciencia necesaria para la facilitación de los equipos. El científico, el jugador de ajedrez, el director de orquesta y el practicante de Tai Chi se convierten en uno.

Referencias

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