A pesar de una gran cantidad de investigaciones sobre las características principales del liderazgo competente y efectivo (por ejemplo, trabajo en equipo, motivación, mantenimiento del talento), pocas investigaciones reconocen cómo los principios / métodos clave del asesoramiento de salud mental (MHC) pueden presentar ideas sobre el liderazgo competente. Existen muchas ideas y métodos de MHC (ver Sun, 2013) que son relevantes para el liderazgo, cuatro de los cuales se analizan a continuación:
Primero , dos componentes clave de los procesos de MHC consisten en evaluación e intervención. Por ejemplo, las intervenciones o decisiones y acciones efectivas resultan de evaluar con precisión la realidad de los clientes y los factores interactivos internos y externos (por ejemplo, comportamiento objetivo del cliente, condiciones médicas, cognición, motivación, emociones y actitudes, historial de síntomas e intervenciones previas). , los factores sociales, familiares y ambientales, trauma interpersonal, estado financiero, empleo o educación, habilidades y factores estresantes, así como los factores positivos o la ausencia de disfunciones). De manera similar, los líderes competentes basan su planificación, toma de decisiones, establecimiento de metas, expectativas y acciones en la evaluación meticulosa y precisa de la realidad de personas y contextos, incluyendo necesidades, capacidades, situaciones, competiciones, obstáculos y factores facilitadores, en lugar de deseosos. deseos de pensamiento o fantasiosos, y / o confianza ciega.
En segundo lugar , una de las intervenciones típicas en MHC involucra el manejo de casos al identificar y coordinar los servicios / recursos disponibles para los clientes. Del mismo modo, los líderes competentes reconocen que proporcionar y asignar recursos, incluyendo personal, espacio, tiempo, dinero, aparatos, tecnología y otras actividades en apoyo de los miembros del equipo son vitales para alcanzar las metas, objetivos y expectativas.
En tercer lugar , los profesionales o terapeutas efectivos en MHC son plenamente conscientes de que su estado de expertos en la configuración es insuficiente para generar cambios en las condiciones del cliente. Es su habilidad para comprender las necesidades del cliente, involucrarlos en la toma de decisiones y empoderarlos con recursos que producen los cambios deseados. Comparablemente, los líderes influyentes entienden que su posición de autoridad no les proporciona el poder de influencia, aunque parezcan controlar la recompensa y el castigo de los subordinados. El poder proviene de empoderar a las personas al comprender sus preocupaciones y perspectivas, reconocer y satisfacer sus necesidades y crear oportunidades para desarrollar todo su potencial, y desde una visión compartida, colaboración y confianza.
En cuarto lugar , los profesionales o terapeutas competentes asumen la responsabilidad por el fracaso en alcanzar los objetivos del tratamiento, aprender de sus errores o juicios equivocados y no culpar a las personas que necesitan ayuda. Del mismo modo, los líderes competentes admiten sus errores y asumen la responsabilidad del bajo rendimiento en la organización o agencia. Mientras tanto, aprecian los esfuerzos de los miembros y entienden que el éxito proviene de los esfuerzos conjuntos, la visión, la capacidad y la motivación del equipo, del cual el líder es solo un miembro.
Por otro lado, los líderes incompetentes o no calificados típicamente exhiben algunas o todas las características que son antitéticas a los principios del MHC, que incluyen:
1. Sus objetivos y expectativas se basan en ilusiones o en decretos de una autoridad superior, en lugar de en la evaluación de la realidad de las necesidades, personas, contextos, situaciones y otras condiciones.
2 . Desconociendo que el logro de metas y expectativas implica identificar y proporcionar recursos para los miembros.
3. Poseer la ilusión o falsa creencia de que mediante la entrega de órdenes, el uso de amenazas o intimidación, se producirán los resultados previstos.
4. Tome créditos por los logros de los demás y culpe a los demás por la incompetencia o fallas de uno mismo.
Referencia:
Sun, K. (2013). Consejería correccional: una perspectiva de crecimiento cognitivo (2ª ed.). Burlington, MA: Jones & Bartlett Learning.
