Good Boss, Bad Bo ss ha sido seleccionado como uno de los mejores libros de negocios del año en cinco listas de las que he oído hablar. Estos son:
1. La lista de la revista INC de "Los mejores libros para propietarios de negocios".
2. Una de las diez mejores diez lecturas comerciales de 2010 de Globe & Mail.
3. Una de las cuatro selecciones "Lo mejor del resto" por 1-800-CEO-Read en la categoría de liderazgo, detrás del ganador Bury My Heart en la Sala de conferencias B. (Me encanta ese título, simplemente brillante).
4. El resumen del New York Post de libros de carreras notables para 2010.
5. La lista de Estrategia y Negocio de los cuatro mejores libros de mejores negocios en la categoría de liderazgo. Vea el extracto a continuación de la historia de Walter Kiechel III aquí, la cual encontré generalmente divertida, reflexiva y bien escrita (tiene que registrarse, pero es gratis). Aquí está la reseña alegre de Walter:
Finalmente, para una explosión de descaro, recoja una copia del Buen Jefe de Robert I. Sutton, Bad Boss: Cómo ser el mejor … y aprenda de lo peor. En un año en el que demasiados libros sobre liderazgo se combinaron solemnemente con los insulsos, la decisión de Sutton de centrarse en la figura de "el jefe" es totalmente refrescante. Incluso después de décadas de estudio, es posible que no estemos de acuerdo sobre qué constituye un líder o todas las funciones propias de un gerente, pero todos saben quién es el jefe.
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Si eres tú, por mucho tiempo que hayas estado allí, probablemente puedas beneficiarte de la gira de Sutton por la sabiduría que ha extraído de los estudios académicos, su propia experiencia y las miles de respuestas que recibió a su último libro, The No Asshole. Regla: Construir un lugar de trabajo civilizado y sobrevivir a uno que no lo es (Business Plus, 2007). Decir que Sutton, un profesor de Stanford, usa su aprendizaje a la ligera es subestimar el caso. A veces lo usa como el blazer de rayas gonzo de un comediante de vodevil con el agua de rodaje de un boutonniere de plástico. Este es un libro extrañamente feliz, perfecto para un año de inactividad, pero no un libro poco serio.
Considere, por ejemplo, Sutton sobre el imperativo de tomar el control. Sí, usted como líder tiene que hacerlo, aconseja, en el sentido de que "tiene que convencer a la gente de que sus palabras y hechos son un golpe fuerte". Y ofrece una serie de gambitos bastante familiares para ese fin: "Hable más de otros, pero no demasiado "." Interrumpa a la gente de vez en cuando, y no permita que lo interrumpan demasiado "." Pruebe un poco de ira de vez en cuando. "Lo que redime esto de ser mera destreza maquiavélica es la admisión de Sutton de que cualquier control pretendes que es, en gran medida, una ilusión, hay mucha actuación en cualquier rol ejecutivo, él quiere que lo sepamos. Explica que presionar demasiado de la manera incorrecta es mucho más peligroso que no presionar lo suficiente. Dado el peligro del "tándem tóxico", tu gente siempre te está examinando, al mismo tiempo que el poder te invita a ensimismarse, los líderes siempre están a punto de convertirse en malos jefes o, peor aún, caciques. Así que también aconseja culparte por los grandes errores, te sirve una receta de siete partes para una disculpa ejecutiva efectiva, te recuerda que debes pedir a las tropas lo que necesitan y termina con la orden: "Regala un poco de poder o estatus". , pero asegúrese de que todos sepan que fue su elección ". Otro título de capítulo capta la aspiración general que Sutton defiende:" Esfuérzate por ser sabio ". Es un inteligente de la calle, ha estado a la vuelta de la esquina pero aún así la sabiduría del guerrero feliz, enraizada en la comprensión del jefe de sí mismo junto con la apreciación de que los jefes deben tomar medidas y tomar decisiones, incluyendo hacer mucho de lo que Sutton denomina "trabajo sucio". Como jefe "es tu trabajo" para emitir amonestaciones, despedir personas, denegar solicitudes de presupuesto, transferir empleados a trabajos que no desean, e implementar fusiones, despidos y cierres ". Los patrones sabios comprenden que aunque no puedan evitar tales desagrados, cómo se desenvuelven. el trabajo sucio hace un enorme di deferencia La empatía y la compasión son buenos lugares para comenzar, dice Sutton. Capa de comunicación constante con los afectados, incluidos los comentarios que realmente escuchan, por doloroso que sea. Finalmente, probablemente necesites cultivar una medida de desapego emocional, comenzando con el perdón por las personas que te atacan. Y tal vez reservando algo de perdón por ti mismo.
De hecho, Good Boss, Bad Boss es en su totalidad una guía página por página para una mejor autoconciencia de los mandos. La variedad de fuentes citadas puede ser vertiginosa. En una página puede obtener un resumen de dos estudios académicos, una cita del entrenador de los Dodgers Tommy Lasorda, un recuerdo de los padres de Sutton, y tres ejemplos de malos jefes enviados al sitio web de Sutton. (A veces, el libro parece tener una fuente de crowdsourcing y le recuerda a Charlene Li el poder de la tecnología social para exponer el comportamiento.) Lo que le da toda esta consistencia y hace que la lectura sea placentera es la voz de Sutton a veces, a ratos, en raras ocasiones ocasiones que bordean a los engreídos, pero en general tan "¿puedes creer esto?" listo para reírse de las propias fallas del autor, y tan ansioso de ayudar, que el efecto neto es sigilosamente entrañable. Más bien un consuelo en un año bajo y cruel.
Ese tipo puede escribir, ¿eh?
Como comentario de clausura, me hace cosquillas el reconocimiento que recibió este libro y, sin duda, que apareció en las listas de best-sellers de The New York Times y Wall Street Journal . Pero quizás lo más importante para mí es que, cuando hablo con jefes de todos los niveles -desde gerentes de proyectos hasta gerentes de proyectos, chefs, directores y productores de películas, directores ejecutivos y altos ejecutivos, los temas centrales del libro a veces los sorprende un poco, pero siempre los consideran siempre pertinentes y centrales a los desafíos que enfrentan. He hablado con 50 grupos diferentes sobre las ideas en Good Boss, Bad Boss desde junio y, aunque me gusta hablar sobre mis cosas con audiencias comprometidas, hay algo acerca de este libro que involucra a la gente más profundamente que cualquier otro libro. escrito desde que Jeff Pfeffer y yo salimos con The Knowing-Doing Gap en 1999.
Finalmente, quiero agradecerles a todos ustedes que leyeron mi blog en mi blog personal de Work Matters, Psychology Today y HBR.org por su apoyo y aliento. Sus sugerencias, historias y desacuerdos (conmigo, entre nosotros) jugaron un papel muy importante en la configuración del contenido y el tono de Good Boss, Bad Boss , y estoy muy agradecido por todas las formas en que ayudó.
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