Líder abusivo o maestro motivador?

Por Robert J. Bies, Ph.D., Thomas M. Tripp, Ph.D., y Debra L. Shapiro, Ph.D.

A través de los años y en muchas industrias, la sociedad ha estado expuesta más que nunca a líderes extremadamente francos vistos como agresivos y a veces crueles en sus tácticas de gestión. En el libro de Walter Isaacson, Steve Jobs , una biografía en profundidad de la vida y el liderazgo de Jobs, Isaacson relata ejemplos de personas que percibieron a Steve Jobs como un líder abusivo, uno que podría ser cruel e incluso cruel con las personas. Sin embargo, hubo muchos otros que vieron a Steve Jobs como el principal motivador principal que hizo mella en el universo en Apple y que inspiró a los empleados a hacer el mejor trabajo de sus carreras. Entonces, ¿por qué ciertos líderes que participan en conductas agresivas, como gritar, parecen ser "abusivos" por algunos, pero "motivadores" para otros? Si uno es visto como un líder abusivo o un maestro motivador está en "el ojo del espectador". En otras palabras, la percepción da forma a la realidad.

La investigación que hemos realizado encuentra que los "factores contextuales sociales" dan forma al grado en que los comportamientos verbales y no verbales agresivos se perciben como abusivos o motivadores. Estos factores contextuales sociales son:

El éxito del líder en el desarrollo de aquellos a los que lideran : cuando un líder desarrolla empleados que logran el éxito individual y de equipo, los empleados tienden a ver esta experiencia de manera positiva y potencialmente motivadora, incluso cuando involucra las críticas duras o agresivas del líder. Por ejemplo, Bobby Knight, ex entrenador en jefe de básquetbol masculino en la Universidad de Indiana, era conocido por ser agresivo en su estilo de liderazgo, sin embargo, debido a que produjo equipos de alto rendimiento, recibió numerosos elogios, y la gente miró más allá de su estilo de motivación. Sin embargo, cuando comenzó a perder y no fue capaz de mantener altos rankings nacionales, las percepciones de Knight cambiaron rápidamente, la cobertura de noticias de su comportamiento se volvió mucho más dura, y finalmente Knight fue despedido por razones que apuntaban a la agresividad de su estilo de liderazgo. Del mismo modo, Apple no aprobó el estilo de liderazgo de Jobs en 1985, cuando las acciones de Apple declinaron rápidamente a cerca de su mínimo histórico. Sin embargo, Apple aprobó el mismo estilo de liderazgo cuando las acciones de Apple subieron a máximos históricos dos décadas más tarde.
Confianza en el líder : cuando los empleados confían en su supervisor, tienden a ver las acciones de sus supervisores con anteojos color de rosa. Por ejemplo, los empleados tienden a ver las observaciones críticas de desempeño de un líder como motivadoras (p. Ej., "Ella quiere alentarme a hacer lo mejor que puedo") en lugar de malicioso (por ejemplo, "Quiere intimidarme para que cumpla con demandas irrazonables"). Como otro ejemplo, los empleados tienden a darle al líder el beneficio de la duda en circunstancias donde la intención conductual del líder es ambigua.
Explicaciones proporcionadas para los motivos que guían el comportamiento del líder : los motivos que los empleados atribuyen a las acciones de los líderes también están determinados por la forma en que los líderes explican sus acciones, especialmente cuando las explicaciones de los líderes parecen sinceras. De hecho, las sinceras explicaciones de los líderes sobre diversos tipos de "daños", que van desde cambios organizacionales no deseados hasta críticas de desempeño severas, se han relacionado con mayores niveles de equidad percibida y, a su vez, mayor confianza en los líderes.
Opiniones de los pares sobre los líderes : las percepciones están guiadas socialmente; por lo tanto, la forma en que se percibe a un líder está influenciada por los comentarios escuchados por los compañeros de trabajo y los miembros del equipo. Los comentarios de los empleados sobre cuán justamente se los trata, o sobre las experiencias relacionadas con el trabajo en general, influyen en las percepciones de equidad de los demás y en las percepciones de una supervisión abusiva.

Es posible que un líder sea percibido como una motivación abusiva e inspiradora, como se creía que era Steve Jobs. Esta es la dinámica que captura los fuertes sentimientos de ambivalencia que muchos espectadores de la película Whiplash experimentan al ver los métodos "abusivos" del director de música, Terrence Fletcher, al motivar a un baterista, Andrew Neyman, a alcanzar la perfección. Durante la mayor parte de la película, Andrew percibió los métodos de Fletcher como abusivos. Sin embargo, en las escenas culminantes de cierre, desencadenadas por las acciones "abusivas" de Fletcher, Andrew realizó una actuación virtuosa alucinante para Fletcher, Andrew y el público. La escena final muestra a Fletcher y Andrew sonriendo el uno al otro, reconociendo el logro. Ambos participantes parecían indicar que las acciones abusivas fueron, al final, inspiradoras y motivadoras. En otras palabras, la percepción del abuso está en el ojo del espectador, y esa percepción está determinada por factores contextuales sociales.

Debido a que el "abuso" está en el ojo imperfecto del espectador, moldeado por factores contextuales sociales, las organizaciones deben ser cautas de dos maneras con respecto al "liderazgo abusivo". Primero, las organizaciones deben investigar la sustancia de cualquier supuesto abuso con sensibilidad a la perspectiva de todas las partes involucradas, así como las variables contextuales sociales que las conectan. En segundo lugar, las organizaciones deben reconocer la posibilidad de que el éxito de un líder pueda hacer que el abuso real sea invisible (es decir, no informado). Por lo tanto, las organizaciones deben tratar las acusaciones de supervisión abusiva como llamados a una mayor investigación e investigar cómo los empleados y equipos de alto rendimiento están motivados por sus líderes.

Robert J. Bies, profesor de administración y fundador del Programa de Maestría Ejecutiva en Liderazgo en McDonough School of Business de la Universidad de Georgetown, Thomas M. Tripp, profesor de gestión en la Universidad Estatal de Washington en Vancouver, y Debra L. Shapiro, profesora de Clarice Smith en administración y organización en la Universidad de Maryland, ¿son coautores de "Líderes abusivos o Maestros Motivadores"? 'Abusivo está en el ojo del espectador', "un capítulo en un libro recién publicado, prácticas de trabajo de alto rendimiento o supervisión abusiva: ¿dónde está el límite?

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