Hace unos 15 años, cuando mi segundo hijo era un niño pequeño, intenté que comiera lasaña. Estábamos en un café y, como madre joven, había llevado a mis tres hijos a comprar. Estaba cansado y estaban dubitativos. Cuando intenté en vano darle unos bocados a la boca de mi hijo, lo único que logré fue cubrirlo con tomate y hacer que él y yo nos pusiéramos rígidos por la irritación. Él comenzó a aullar, y en ese momento una mujer se acercó y me dijo que podía detenerme porque francamente todo lo que estaba haciendo empeoraba las cosas entre nosotros dos. Y ella tenía razón.
Esa fue una lección saludable para lograr que alguien haga algo que no quiere.
Motivar a la gente es algo con lo que todo el mundo lucha. Pero solo tratar de entender de qué se trata es tan complejo y frustrante como alimentar a un niño pequeño. Frederick Herzberg fue uno de los primeros investigadores de la motivación en el lugar de trabajo durante la década de 1950 y descubrió algo que aún desconcierta a las personas. Lo que hace que las personas estén satisfechas y motivadas en el trabajo es diferente en tipo de las cosas que los hacen insatisfechos. En otras palabras, la motivación no es un proceso lineal.
Por ejemplo, si le preguntas a la gente qué es lo que los hace infelices en el trabajo, te contarán sobre dinero, procesos, flexibilidad laboral y libertad. Eso significa que el contexto en el que trabajan es importante, pero incluso si los manejas magníficamente, conseguir que sean fantásticos no hará que nadie sea más productivo ni se desempeñe en niveles más altos.
La mayoría de los empleados están mucho más motivados por el trabajo interesante, el desafío, la variedad, el gusto por los colegas y sentirse bien con lo que hacen: lo intrínseco que es difícil de influenciar.
De hecho, todos tenemos una profunda necesidad de sentir que estamos alcanzando nuestro potencial, algo que solo puede lograrse a través del crecimiento y el logro. Es por eso que el trabajo de Herzberg, que influyó en una generación de gerentes e investigadores, nunca tuvo mucha tracción. El enfoque que todos adoptaron fue extrínseco, mirando motivadores externos. Y eso fue porque eran los más fáciles de controlar, administrar y medir. Es por eso que los estudios de tiempo y movimiento estaban a la orden del día.
Pero los lugares de trabajo de hoy están organizados de manera diferente. Con mucho menos comando y control y mucho más conocimiento no supervisado, necesitamos empleados motivados, que se comporten de una manera decidida y tengan las cosas necesarias para alcanzar los objetivos personales y organizacionales. Empleados que pueden resolver problemas sin que se les diga qué hacer, que están dispuestos a flexibilizar lo que hacen, que pueden hacerse cargo de los problemas que surjan.
Sin este tipo de empleado motivado, las economías del conocimiento y las empresas basadas en servicios simplemente irán a la quiebra. Necesitamos empleados eficaces, que puedan ocuparse de los lugares de trabajo que cambian rápidamente y lo hagan de manera eficiente y efectiva porque las estructuras más planas significan que simplemente no hay otra opción.
Pero, ¿cómo funciona la motivación en la práctica y qué teoría es la más útil? La última vez que conté había 72 teorías de motivación. Lo mejor por millas es la Teoría de la autodeterminación de Ryan y Deci. Es simple y, sobre todo, tiene sentido. Aquí están los tres elementos que lo componen: competencia, conectividad y elección.
Competencia: habla por sí mismo y significa sentir cierto nivel de capacidad en lo que haces. Eso implica ser capaz de predecir los resultados, conocer su nivel de capacidad y ser capaz de predecir eso en otros también.
Conectividad: esto implica relaciones fuertes con otros o cosas y sentir que las tienes a cambio. Nuestra investigación subraya esto, haciendo hincapié en la importancia de las relaciones con sus colegas para el rendimiento y la felicidad en el trabajo.
Elección: este último es el más complejo especialmente para gerentes y líderes. Involucra activamente decidir involucrarse con experiencias que están alineadas con sus valores. No se trata de control, o necesariamente de trabajo independiente: se trata de la libertad de alinearse con las cosas que le importan.
En otras palabras, quiere sentirse competente en las áreas que valora, desea sentirse conectado con las personas y los proyectos que respeta y desea sentir que ha seleccionado actividades que resuenan para usted. Cualquier tarea que tenga estas tres características será motivadora porque aprovechará los factores humanos fundamentales.
¿Pueden los lugares de trabajo actuales cumplir estos tres importantes? No lo sé: es raro dada la forma en que la mayoría de las organizaciones eligen estructurar y recompensarse. Pero un buen lugar para comenzar es comprender que no se puede motivar a nadie a hacer nada, nunca: todo lo que se puede hacer es reducir las barreras a la motivación. Así que no grites, co-opta y pide a otras personas que te digan qué es lo que más les motiva.
