Existe un gran cuerpo de investigación sobre el robo por parte de los empleados, ya que les cuesta miles de millones de dólares a los empleadores, algo que es posible medir con cierta precisión y, como lo muestra un conjunto diverso de investigaciones cualitativas y cuantitativas, a menudo ocurre por razones complejas. En algunos casos, los estudios han demostrado que tanto los supervisores como los empleados llegarán a acuerdos bastante explícitos de que el robo es una forma útil de compensar los bajos salarios. En otros casos, los supervisores harán tratos sutiles con los empleados que, si trabajan horas extras o hacen otra cosa extra, pueden robar algo (o robar más). Y, en la investigación sobre los trabajadores portuarios en el Reino Unido, la cantidad y el tipo de cosas que las personas podían robar se regulaban cuidadosamente por la cultura de pares. Si no robaste nada, te consideraban peligroso porque eras una rata potencial; pero si robó demasiado, también se lo consideró peligroso porque sus acciones ponen a todos los demás en peligro, y dichos empleados fueron ridiculizados, rechazados y expulsados por sus pares.
Jerald Greenberg, quien realizó una serie de estudios de laboratorio y de campo (por ejemplo, en plantas de fabricación y tiendas minoristas) que muestran que el robo es impulsado, en gran parte, por empleados, es el más extenso e impresionante de la investigación sobre el robo de empleados. 'desea' vengarse 'con las compañías y los gerentes que las tratan de maneras frías e injustas. El incentivo para obtener algo valioso es parte de la historia con robo, pero su investigación sugiere que darles a las personas malas explicaciones y tratarlas sin dignidad es lo que realmente molesta a la gente y las lleva a vengarse, a robar para vengarse.
He estado leyendo esta investigación durante años y siempre me ha fascinado, pero me había perdido un estudio de 2001 que me sorprendió cuando lo vi por primera vez la semana pasada. Fue realizado por el reconocido investigador Gary Latham en un gran aserradero (aproximadamente 1000 trabajadores por hora y 200 gerentes). Fue llamado para ayudar a la gerencia porque los empleados estaban robando cerca de 1 millón de dólares en equipos de la planta. Hubo una unión muy fuerte y la imposición de una disciplina resultó ser imposible. Una historia que cuenta Latham es sobre un trabajador que fue detenido por un supervisor porque sus cajas de herramientas parecían muy pesadas; en respuesta, el sindicato inundó el departamento de recursos humanos con tantas quejas que le suplicaron al supervisor que retrocediera; por lo tanto, los supervisores adoptaron un enfoque de "no escuchar el mal, entonces no el mal" para robar a los empleados, ya que fueron incapaces de detenerlo de todos modos. Como Latham hizo sus entrevistas (bajo ciertas condiciones se le prometió el anonimato), se dio cuenta de que los empleados no necesitaban la mayoría de las cosas que robaban (como una pieza de maquinaria de 2000 libras llamada "anillo de cabeza"). Lo estaban haciendo por emoción, porque era un desafío y querían presumir ante sus amigos al respecto. De hecho, cuando la gerencia comenzó a hablar sobre colocar cámaras de vigilancia para atrapar a los ladrones, en lugar de enojarse, los trabajadores se emocionaron porque ¡el equipo sería tan difícil de robar!
Trabajando con la administración, Latham creó un sistema para "matar la emoción". Primero, instalaron un sistema de biblioteca donde los empleados podían "sacar" el mismo tipo de equipo para uso personal en cualquier momento. El efecto fue inmediato, porque ya no era divertido robar y jactarse de robar algo que era gratis no le ganaba prestigio en la cultura de pares, por lo que el robo descendió virtualmente a cero inmediatamente. Continuó de esa manera desde entonces (en el este durante tres años hasta que Latham publicó el artículo).
En segundo lugar, en un giro tal vez incluso más sorprendente, la gerencia tuvo un día de amnistía, también siguiendo la analogía de la biblioteca, donde se invitó a los empleados a devolver los equipos faltantes sin temor al castigo. La gerencia dijo que ellos asumieron que cualquier cosa devuelta era como un favor a un amigo y que el empleado no la había robado. Ese día, los empleados se presentaron con un camión tras otro de cosas robadas; y, de hecho, la gerencia tuvo que extender el período de amnistía, ya que la carga de camiones después de la carga de camiones llegó durante días y días. Aparentemente, la causa raíz para devolver cosas no era la emoción; ¡era que los trabajadores (en su mayoría hombres) estaban en problemas con sus esposas porque el material robado ocupaba tanto espacio en garajes, cobertizos de almacenamiento, etc.! Y entonces ellos convencieron a sus maridos para que se deshicieran de las cosas mientras tenían un lugar donde llevarlas.
Ciertamente, la emoción no es el motivo principal en muchos casos de robo, pero creo que Latham fue brillante al identificar la causa raíz en este caso y el surgimiento (en concierto con la administración) con una forma de detener su efecto motivador. Claro, desde un punto de vista ético, el robo es incorrecto (y un gran subconjunto de trabajadores que Latham entrevistó no robó por esa razón), pero esta es una situación en la que la gerencia no podía castigar eficazmente, pero sí tenían algún poder de reglas y prácticas, y lo usó muy creativamente. También me pregunto, mirando más ampliamente, cuánto se puede explicar el comportamiento humano por la búsqueda de emoción entre las personas que tienen trabajos aburridos y vidas aburridas también.
Aquí hay dos citas clave:
Greenberg, J. (1997). El motivo STEAL: gestionar los determinantes sociales del robo de empleados. En R. Giacalone, y J. Greenberg (Eds.). Comportamiento antisocial en las organizaciones (pp. 85-108). Thousand Oaks, CA: Sage.
Latham, GP La importancia de entender y cambiar las expectativas de resultados de los empleados para obtener el compromiso con una meta organizacional, "Personnel Psychology, 54, 2001, pp. 707-71
