Anticipé que la conversación sería difícil.
Shari * y yo habíamos trabajado juntas durante muchos años, y sabía que esperaba que la contratara para dirigir un programa de liderazgo para uno de mis clientes, Ganta, una empresa de alta tecnología. Pero no creía que Shari fuera la persona adecuada para Ganta o, francamente, para el papel de dirigir el entrenamiento de liderazgo. De hecho, me había vuelto cada vez más crítico con su actuación reciente, aunque todavía no le había mencionado nada al respecto.
Ese fue mi primer error. Debería haber dicho algo antes de llegar a este punto.
Entonces, ¿por qué no? Me encantaría afirmar que fue porque me gustaba, y no quería herir sus sentimientos. O porque esperaba que las cosas mejoraran sin mi intervención.
Y si bien esas cosas eran ciertas, había una verdad más profunda: tenía miedo del "momento cringe"
¿Conoces ese momento incómodo, justo cuando dices algo que parece arriesgado, pero antes de que la persona responda? Ese es el momento horroroso.
En otras palabras, retrasé mi conversación con Shari porque tenía miedo de cómo me sentiría si le diera el feedback negativo: incómodo, incómodo y tal vez hasta irrazonable.
Pero no pude evitarlo más. Y debido a que había esperado tanto tiempo, la conversación prometía ser aún más incómoda e incómoda. Y ahora que estaba recibiendo un mensaje más extremo sin previo aviso, me sentiría y parecería aún más irracional. El cociente estremecedor había aumentado.
El día de la conversación difícil, me sentí ansioso cuando Shari entró en mi oficina. Compartimos algunas bromas y luego comencé. Le dije que sabía que quería dirigir el programa de liderazgo en Ganta. Hablé con ella sobre las complejidades y los desafíos del programa de liderazgo y de Ganta en general. Y hablé con ella sobre mis frustraciones con su desempeño reciente. Ella me hizo preguntas y ofrecí explicaciones y ejemplos.
Hice un trabajo tan bueno evitando el momento en que, a los 30 minutos de la conversación, todavía no le había comunicado claramente a Shari si la despedía o si la contrataba. Mi desarrollo fue igualmente apropiado como contexto para cualquiera de los dos.
Finalmente, ella lo hizo por mí. "Entonces", le preguntó, "¿Estás diciendo que no quieres que yo dirija este programa o lo haces?"
Ahora que soy consciente de ello, veo mi propio comportamiento en los líderes de todo el mundo. De pie frente a la sala, un vicepresidente senior construyó lentamente un caso para cerrar un negocio. Pero nunca llegó a su conclusión ya que la gente comenzó a debatir detalles sin importancia relacionados con su argumento antes de que supieran a dónde se dirigía.
En otro caso, un CEO se sentó en una reunión de jefes de departamento con la intención de decirles que estaba creando un nuevo puesto del cual todos informarían. Pero los perdió mientras pasaba los primeros 20 minutos dando contexto a una decisión que aún no había anunciado. Como me dijo una persona más tarde, "todo el contexto se perdió en mí cuando intentaba adivinar a qué se refería. Fue una completa pérdida de tiempo."
La razón intelectual por la que construimos un caso, o damos contexto, a una decisión difícil antes de anunciarlo es porque queremos transmitir que la decisión está bien pensada, es racional y es una conclusión inevitable de los hechos. Pero dado que los oyentes no saben qué decisión se toma, no tienen contexto para el contexto y todo se siente sin sentido.
La razón emocional por la que damos presentaciones tan largas a las decisiones difíciles es porque estamos postergando. Estamos retrasando la sensación de estrechez.
Pero esta demora es contraproducente; solo extiende y profundiza la incomodidad de todos los involucrados.
La solución es simple y directa: liderar con el remate.
¿Qué debería haberle dicho a Shari? "Gracias por venir, Shari. No voy a tener que ejecutar el programa de liderazgo con Ganta, y me gustaría que entiendas por qué … "
El vicepresidente senior debería haber empezado diciendo: "He llegado a la conclusión de que debemos cerrar el negocio X".
Y el CEO debería haber abierto su reunión con los jefes de departamento al declarar "He creado un nuevo puesto de Vicepresidente Senior, que me informa, quién supervisará esta parte del negocio".
Después de esas aperturas, las personas estarán interesadas en escuchar el resto. O bien, pueden sorprenderlo con un acuerdo inmediato y puede haber poco más para discutir.
Esto es lo que me he dado cuenta: casi siempre sobreestimo lo difícil que es para la otra persona escuchar lo que tengo que decir. La gente es resistente. Por lo general, me incomoda más entregar un mensaje difícil que el que la otra persona lo está recibiendo.
La próxima vez que tengas una conversación te da miedo, lidera con la parte que temes. Llegue a la conclusión en la primera oración. Cringe rápido y se encoge temprano. Es un movimiento simple que pocos de nosotros hacemos consistentemente porque requiere valentía emocional. Al menos la primera vez.
Pero cuanto más lo haces, más fácil y natural se vuelve. Ser directo y sincero no significa ser insensible o innecesariamente duro. De hecho, es todo lo contrario; hecho con cuidado, ser directo es mucho más considerado.
Y no solo reduce la angustia, sino que también ahorra tiempo. Shari no estaba feliz de no ejecutar el programa en Ganta, pero entendió por qué y aceptó la decisión rápidamente. Mucho más rápido de lo que tardé en presentárselo.
* Nombres y algunos detalles cambiados.
Este artículo fue publicado originalmente en Harvard Business Review.
