Colaboración, Voluntad y Liderazgo

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Durante años, he estado diciendo que no sé cómo se desarrollará el mundo de nuestros sueños. La brecha entre lo que veo en el mundo y lo que quiero ver es tan grande, que no tengo ninguna "teoría del cambio" lineal que tenga sentido para mí. Desde hace algunas semanas, me he estado yendo a dormir, muchas noches, pensando en lo que podría traer un verdadero cambio hacia un futuro colaborativo, dado cuán completamente entrelazadas están todas las piezas del orden social existente.

En mi libro recientemente publicado Reweaving Our Human Fabric: Trabajando juntos para crear un futuro no violento, reconozco humildemente mi incapacidad para mostrar un camino. En cambio, hago dos cosas en ese libro. Uno está mirando dónde estamos y qué podemos hacer, ahora, en este mundo, para avanzar en esa dirección, por pequeños que sean los pasos. Los componentes básicos que veo son un compromiso disciplinado con la no violencia, aprender a trabajar junto con otros para reclamar la colaboración y una revisión masiva de nuestra comprensión del poder y el liderazgo. El otro enfoque del libro es pintar una imagen lo más vívida posible de cómo puede ser un futuro totalmente colaborativo, para inspirar y alimentar estos compromisos y proporcionar una dirección para entrar.

Fuente: Licencia Santos "Grim Santo" Gonzalez / Flickr / CC

Este doble enfoque -una visión firme e inflexible de lo que es posible a gran escala combinado con un enfoque muy concreto y práctico para vivir ahora, como individuos y dentro de grupos y organizaciones- es la naturaleza esencial de lo que hago en mi trabajo en general. De esa manera, así como de otros, me esfuerzo por aprender de Gandhi, que se hacía llamar "idealista práctico".

Hace poco, en una llamada con personas de unos ocho países diferentes que intentan poner en práctica y compartir con otros lo que han aprendido de mí y mis materiales, pregunté en voz alta: ¿qué es lo que creemos que estamos haciendo, esos de nosotros trayendo NVC al mundo? ¿Estamos enseñando a la gente cómo comunicarse, o estamos sembrando semillas para transformar el orden social global?

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Como alguien comprometido con este último y como un mortal finito, quiero apuntar a sembrar y regar las semillas con más probabilidades de brotar. Y no siempre puedo decir cuáles podrían ser, así que también estoy comprometido con la humildad de saber que la vida incluye la magia y lo inesperado. Esto hace que la tarea de evaluar mis propios esfuerzos sea casi imposible. Como no puedo llevar a cabo la modernización a gran escala de nuestro orden social global, no conozco ninguna medida externa sobre cómo medir la efectividad de mi trabajo. En cambio, utilizo un sentido visceral intuitivo de las posibles ondas de todo lo que hago mientras trato de llevar todo a donde sea que esté, con quien sea que esté, porque nunca sé qué podría crear una transformación más grande de lo que imaginaba posible.

Y así es que en el plano práctico he elegido centrarme en el liderazgo y la colaboración. A veces pienso en lo que hago como apoyo a aquellos con una conciencia colaborativa para adoptar una actitud de liderazgo, y aquellos en posiciones de liderazgo para recuperar un compromiso y habilidades en colaboración, especialmente liderazgo colaborativo.

Si bien puede parecer lo suficientemente simple, realmente no lo es. Estoy aprendiendo más y más sobre los inmensos desafíos que enfrentan los líderes que intentan avanzar hacia una mayor colaboración, tanto dentro de sí mismos como en la interacción con los demás. Del mismo modo, las personas que deciden empoderarse para avanzar hacia el liderazgo en todos sus asuntos, también encuentran obstáculos significativos, tanto internamente como más allá.

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Fiel a la forma, comienzo con la visión antes de pasar a los desafíos muy reales.

Una visión para enfrentar los desafíos del desempeño

El ejemplo que estoy usando aquí está adaptado de una situación de la vida real en una empresa a la que apoyo, dejando la naturaleza de la producción vaga y los nombres cambiados para respaldar la confidencialidad. Estoy eludiendo por completo la cuestión de si, en una economía futura más colaborativa, la producción y distribución de bienes se hará de forma similar a lo que hacemos ahora.

Jim tiene un rol dentro de esta pequeña empresa de fabricación que requiere que coordine los cronogramas e informe las actividades a varias unidades diferentes dentro de la compañía. De hecho, dependen parcialmente de sus informes para saber cuánto y cuándo necesitan producir. Desde hace un tiempo, no ha entregado sus datos de manera confiable, dejando a los gerentes de estas diferentes unidades para operar parcialmente en la oscuridad. Huelga decir que son bastante infelices. En la situación de la vida real, a la que planeo regresar en breve, acudieron a Alex, su gerente, en lugar de directamente a Jim, para expresar sus preocupaciones. Alex, a su vez, fue con Iona, el CEO, quien es la persona a la que apoyo directamente, dejándola en una situación extremadamente desafiante dado su profundo compromiso de cambiar todas las operaciones a modos colaborativos y de autogestión.

Afortunadamente, en este momento estoy enfocado en la visión, y entonces puedo contarte una pequeña historia, totalmente ficticia pero real, sobre cómo se maneja este tipo de situación en un futuro mundo colaborativo. Por favor, siéntese y deje volar su imaginación mientras lee lo siguiente.

Para empezar, la retroalimentación y la recepción están incorporadas en las operaciones de esta futura compañía ficticia, al igual que en todo el mundo. Ni siquiera es necesario convocar una reunión especial, porque se realizan con regularidad. Todo el mundo sabe lo importante que es tener un flujo de comentarios, y se considera un regalo precioso para recibir y un privilegio para dar. Su objetivo es aprender juntos cómo funcionar mejor, cómo servir al propósito de la organización o grupo de manera más efectiva. No tiene nada que ver con la crítica, la vergüenza, la recompensa o el castigo de ningún tipo. (Haga una pausa aquí para imaginar qué cambio podría haber).

En este tipo de clima, es muy poco probable que los gerentes en cuestión noten un declive en la confiabilidad por un período significativo de tiempo sin mencionarlo en su próxima reunión con el Jim del futuro, sin necesidad de involucrar al Alex o al futuro. Iona del futuro, en la medida en que existan sus roles. ¿Por qué demorarlo? No es necesario que haya renuencia, ya que a Jim no le hace daño escucharlo, no hay interrupción en la conexión, ni siquiera una caída en armonía. Tengo tales relaciones, y lo sé. Acabo de recibir un correo electrónico de alguien del personal de BayNVC, por ejemplo, que planteó un tema desafiante y dijo: "Aprecio la oportunidad de tener estas conversaciones contigo". En nuestro mundo, esta es la excepción. En el mundo del futuro, esta es la norma.

Parte de lo que lo hace tan poco llamativo en ese mundo futuro es que la intención de los comentarios es en beneficio de todos, incluido el de Jim. Dependiendo de la causa del rendimiento reducido, se tomarán diferentes tipos de pasos para mejorarlo.

¿Hay algo en la vida de Jim que lo estrese y por lo tanto menos capaz de concentrarse en sus tareas? Imagina este futuro, donde tener desafíos personales no es algo que ocultes y esperas lo mejor; es algo con lo que realmente puede obtener apoyo en su lugar de trabajo, porque se reconoce que las vidas personales afectan nuestra capacidad de contribuir y maximizar nuestra capacidad de contribuir es un objetivo social compartido. Cuán hermosas serán nuestras vidas en este futuro, donde los recursos empáticos están ampliamente disponibles, utilizando recursos dentro de la organización o en la comunidad.

¿Es que algo cambió en el flujo de producción, con o sin que nadie lo elija, lo que hace que la tarea sea más desafiante? En este futuro, ya no es tabú expresar tales preocupaciones. Jim no sería penalizado por hablar sobre tales cambios. En cambio, cada intercambio de retroalimentación puede convertirse en una retroalimentación mutua que puede ayudar a todos a darse cuenta de que existe, tal vez, un bloqueo sistémico para brindar la información necesaria debido a las consecuencias imprevistas de algún otro cambio de proceso en la empresa. La complejidad es inherente a la vida y no podemos prever todo. Una conversación fluida, sin temor a represalias, puede conducir a un rápido aprendizaje sistémico. En ese caso, los presentes pueden iniciar una sesión de lluvia de ideas para considerar posibles soluciones que conserven los resultados deseados del cambio original y apunten a formas de deshacer las consecuencias negativas no deseadas. Dicha sesión incluiría al menos a los responsables del cambio anterior, además de Jim, los gerentes afectados y otros que deseen unirse o cuyos obsequios imaginativos, de lluvia de ideas o de facilitación sean particularmente buscados. Después de esa sesión, y dependiendo del resultado, probablemente emergería un equipo más pequeño que trabajará en ajustar el sistema en cuestión. Sin daño a nadie, solo aprendiendo.

Finalmente, ¿es la fuente de la pérdida de confiabilidad debido al agotamiento, la pérdida de capacidad o la reducción de la motivación? En ese caso, Jim y otros se involucrarían en una investigación para identificar si algo podría cambiar para apoyarlo en la recuperación de la capacidad, o si el mejor resultado sería asignarlo a un rol diferente, dentro de esta organización o en otro lugar. En un mundo en el que el trabajo se realiza en función de la voluntad y la capacidad, con la intención primaria de contribuir, y totalmente divorciado de la sostenibilidad, no se causaría ningún daño grave a nadie por haber sido reasignado. (Una vez más, por mucho que le parezca increíble o poco realista, tómese un momento para considerar la posibilidad de que podamos crear un mundo en el que generalmente se garantice la suficiencia de recursos para las necesidades humanas básicas. Y, por supuesto, habrá desafíos y problemas para resolver, y cuento historias sobre doce de ellas en mi nuevo libro, y he publicado tres en línea. Jim entonces entrenaría a la nueva persona, y se diseñaría un proceso de transición que maximiza el flujo continuo y el uso efectivo de los recursos.

Volviendo a nuestra realidad actual

Ahora podemos volver al dilema actual que enfrenta Iona. ¿Qué va a hacer con Alex, el gerente de Jim, quien en la vida real acaba de entregar su renuncia, porque su entusiasmo general por la colaboración y la autogestión es demasiado exagerado para él? ¿Qué hay de Jim? ¿Cómo puede interactuar con él de manera significativa, especialmente teniendo en cuenta que acaba de aprovechar las oportunidades que se le presentaron y se ha ofrecido como voluntario para asumir un rol de liderazgo y facilitar la reunión semanal de gerentes? ¿Y cómo puede ella apoyar a los gerentes para que se acerquen a Jim directamente en lugar de acudir a Alex en primer lugar?

La cultura de la compañía de Iona, y más significativamente, la cultura en general, aún no está impregnada de las normas generales de retroalimentación como aprendizaje, colaboración como el camino más efectivo para recoger sabiduría colectiva, y valentía basada en la confianza de poder atender nuestras necesidades. . Incluso si Iona tiene suficiente fe, lo cual hace, encuentra continuamente áreas no examinadas dentro de sí misma y una resistencia incrédula a su alrededor.

Internamente, enfrenta dos desafíos principales. A veces, ella está tan entusiasmada que olvida que otros pueden no tener el suficiente empoderamiento o interés en el todo para participar. En otros momentos, ella todavía asume inconscientemente que ciertas decisiones serán solo suyas. Encontrar el camino para caminar es difícil, porque ninguno de nosotros ha sido criado en un mundo totalmente colaborativo, y pocos de nosotros somos capaces de visualizarlo en su totalidad, con todos los desafíos muy reales que tendríamos que enfrentar. La colaboración no es una utopía; es solo un camino diferente para atender las necesidades y las diferencias significativas que existen entre las personas.

Externamente, existe la pregunta en curso de cuánto apuntar a comprometerse con alguien que no está a bordo con sus nociones radicales antes de decidir que no encaja. Me enfrenté a esta situación hace un año, cuando mis propios intentos de colaborar con un miembro del personal fallaron repetidamente en una orientación completamente diferente a la relación entre la vida personal y el trabajo, una comprensión diferente sobre la naturaleza de la relación entre "jefe" "Y" empleado ", y un interés muy restringido en el proceso de diálogo. Para el final, que tardó unos meses en llegar, seguí buscando una solución de colaboración y no pude encontrar una manera de crear una asociación suficiente con la persona en cuestión. Tenía la esperanza de que al menos estaríamos de acuerdo en que no era un ataque, tenemos suficiente colaboración en eso. Y no sucedió. La relación terminó por mi elección, unilateralmente, porque ya no me quedaban recursos para seguir dialogando con esa persona; ninguna visión de a dónde más podríamos ir en nuestra conversación; qué más hacer para resolver las cosas en cualquier dirección. Sigo triste y acepto este resultado. En un mundo en el que la mayoría de nosotros carecemos de la capacidad de diálogo y colaboración, no me sorprende que tengamos límites sobre hasta dónde podemos llegar en una relación.

Iona todavía estaba dispuesta a continuar relacionándose con Alex, porque su contribución a su compañía ha sido tan estelar. Es triste para ella verlo partir, y sin embargo, también siente alivio, porque durante un tiempo él fue el oponente más firme de lo que ella había estado tratando de hacer. ¿Habrá otros que terminarán por irse antes de que pueda establecer una cultura de trabajo más colaborativa y poner en marcha sistemas que funcionen para apoyarlo? ¿Esto sirve como una acusación de la visión de la colaboración, una forma de decir que solo podemos hacerlo con algunas personas y no con otras? No lo creo. Alex era parte de la compañía antes de que Iona decidiera cambiar de marcha y cambiar a un enfoque de colaboración. Esto ciertamente puede ser una transición difícil. Es completamente diferente que alguien entre en su puesto ahora, cuando la empresa ya se describió formalmente como colaboradora, aun cuando todavía se esfuerza por lograrlo.

Pensamientos sobre el camino hacia más colaboración

Como he estado diciendo por un tiempo, nuestros músculos de colaboración se han atrofiado, y muchos de nosotros hemos perdido nuestro sentido intuitivo de que la colaboración funciona. Estamos tan acostumbrados a tomar decisiones por nosotros mismos o por otros cuando estamos en posiciones de poder, que es fácil pensar que la toma de decisiones unilateral es la más efectiva. Sin embargo, como comentaba en mi blog, escribió: "Incluso si soy el chico más inteligente de la sala, no soy tan inteligente como todos juntos".

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Ciertamente, aquellos de nosotros que queremos poner la colaboración en el centro de nuestra función nadamos río arriba. Todo está apilado contra nosotros. Nuestra imaginación se atrofia, los modelos son pocos e incompletos, falta empoderamiento. ¿Cómo podemos comenzar a movernos en esa dirección?

Lo que más se necesita, en mi opinión, es el empoderamiento de todos para poder expresar sus necesidades y perspectivas y, al mismo tiempo, estar interesados ​​en las necesidades y perspectivas de los demás y en encontrar una solución que funcione para todos. Estas son tres piezas diferentes, no un todo, y las tres son necesarias en mi experiencia para que la colaboración sea fructífera.

El primero es particularmente desafiante para aquellos sin poder formal, y presenta un gran obstáculo para los líderes que quieren abrazar la colaboración. Incluso en las organizaciones descendentes y no colaborativas, quienes carecen de poder formal a menudo subestiman el poder "suave" o relacional que tienen. Muchos de nosotros "aguantamos y callamos" más de lo que nuestros gerentes realmente esperan de nosotros. Está socializado en nosotros. He estado en organizaciones donde escucho de los líderes un verdadero hambre de respuestas autorizadas por parte del personal, mientras que al mismo tiempo sus empleados no confían en el empoderamiento ofrecido o no saben cómo entrar en nuevas formas de operar. El líder colaborativo necesita invitar a las personas a esforzarse para expresar sus necesidades y perspectivas, incluso cuando éstas no son populares o son rechazadas por un gerente. Incluso entonces, la confianza solo crece cuando está claro que el líder realmente ha dejado ir las medidas punitivas, lo que no es fácil para alguien que está en el liderazgo y quiere que la organización tenga éxito.

El segundo, estar interesado en las necesidades y perspectivas de los demás, es una lucha central para las personas que están en posición de poder formal, y sirve para desilusionar rápidamente a los demás si no se les atiende. Esta es la razón por la cual es tan importante que los aspirantes a líderes colaborativos sean honestos con ellos mismos acerca de cuán lejos está realmente la apertura a la colaboración, y ser transparentes sobre esa verdad, de modo que pueda haber una correspondencia entre las expectativas y la realidad. Ninguna organización puede operar completamente como una isla colaborativa dentro de un contexto competitivo. Incluso el movimiento Kibbutz terminó adoptando decisiones que priorizaban las necesidades de algunos porque eran más similares a lo que yo llamaría un "empresario colectivo" que a una comunidad cooperativa autosuficiente. Un CEO actual que quiera abrazar las necesidades de colaboración debe deletrear claramente qué es y qué no está en juego, y no puede ser todo de una vez. Una cierta sensación de estabilidad y continuidad es esencial para que cualquier experimento social sea sostenible.

El tercero, el compromiso fundamental con una solución que funciona para todos en el contexto de lo que es la organización y su propósito, está casi universalmente ausente en la función y el pensamiento habitual. Aún así, sigo siendo optimista, muy esperanzado, porque una y otra vez, he encontrado que está increíblemente al alcance de todos tan pronto como se emita la invitación. Cualquiera puede emitir esta invitación, y es más efectivo cuando proviene de un líder oficial, solo por nuestro hábito de darle más peso a lo que dice un líder.

Como con todo lo demás, debemos evaluar nuestros esfuerzos y la colaboración no es una excepción. Especialmente durante una transición a la colaboración, y frente a tantos que dudarían de su efectividad, quiero que podamos demostrar su eficacia. Así es como apuntaría a hacer eso. Primero que nada, el éxito significa alcanzar nuestra meta, sea lo que sea que nos propongamos hacer juntos. Esto podría ser aumentar la producción, mejorar los servicios o incluso tomar una decisión sobre cuál sería el objetivo. Si los esfuerzos de colaboración significaron que no estamos alcanzando la meta, entonces el proceso ha dominado el resultado, lo que solo puede generar desconfianza sobre la colaboración.

Aunque a menudo esto es lo único que se mide, también quiero medir el costo. ¿Perdimos personas? Perdimos otros recursos? Si es así, tal vez la colaboración no fue tan efectiva. ¿Cuánta voluntad realmente está en el resultado colaborativo? Si llegamos a la meta con un gran esfuerzo por parte de muchas personas, entonces me pregunto qué tan colaborativo fue realmente el camino. Para mí, la máxima esperanza y fe es que podemos mejorar cada vez más para colaborar de manera efectiva, no solo colaborando. Tenemos alimentos para cultivar, bienes para hacer y servicios para proporcionar. Debemos ser capaces de hacer esto de manera efectiva mientras colaboramos, o nadie creerá que es posible. Cuantos más seamos capaces de hacer eso, cuantos más casos de estudio podamos señalar, más posibilidades tendremos de seguir acercándonos al mundo de nuestros sueños.

Más allá de eso, debo contentarme con lo que aprendí de Charles Eisenstein cuando visitó Oakland hace un par de años. En mis propias palabras, ya que no recuerdo su: linealmente, estamos condenados, excepto que el cambio no es lineal.

Para discutir este y otros mensajes con Miki y otros lectores de su blog, regístrese en los Teleseminarios sin corazón de Fearless. El próximo es el domingo 5 de abril de 10 a.m. a 11:30 a.m. (esta es la única fecha en abril, tenga en cuenta que también es 30 minutos antes de lo habitual).