La actual recesión ha producido una avalancha de "expertos" de gestión y muchos líderes de organizaciones cuya única estrategia para hacer frente a la desaceleración de la economía es reducir los costos, los despidos y las estrategias basadas en la eficiencia. El mantra para los negocios durante gran parte del último siglo ha sido la eficiencia operativa. Por lo tanto, los líderes buscan formas de reducir los costos y hacer que las operaciones sean moderadas. Sin embargo, gran parte de la lógica y la evidencia que respaldan la eficiencia como una estrategia de gestión clave son cuestionables.
En un gran artículo de Adam Hartung en Forbes , titulado The Myth of Efficiency ( El mito de la eficiencia) , describe cómo los líderes han usado la eficiencia por error para impulsar los resultados comerciales, a menudo con resultados desastrosos. Hartung cita a W. Chan Kim y Renee Mauborgne, de INSEAD International Business School, y los autores de Blue Ocean Strategy , que promovieron el argumento de que las empresas deberían crear un nuevo espacio de mercado o "océano azul" en lugar de competir en una industria existente. Kim y Mauborgne dicen que solo el 14% de las innovaciones son radicales, y que esas pocas innovaciones radicales producen el 61% de las ganancias de la compañía. Hartung cita un informe de Doblin Group, una empresa de consultoría estadounidense, especializada en investigación e implementación de innovación, que afirma que el 9% de los recursos de innovación se centran en mejoras graduales.
El núcleo del problema de los pobres que muestran el éxito empresarial de la innovación es que la innovación ha estado luchando constantemente contra la eficiencia como una estrategia de gestión. Jill Lepore, escribió un artículo reciente en The New Yorker , titulado, No tan rápido: la gestión científica comenzó como una forma de trabajar: ¿Cómo se convirtió en una forma de vida? Ella cuenta la historia de cómo el renombrado juez de la Corte Suprema, Louis Brandeis fue hipnotizado por un ingeniero industrial de Filadelfia, Frederick Winslow Taylor. La teoría de la gestión cobró vida en 1899 con una simple pregunta: "¿Cuántas toneladas de barras de arrabio puede cargar un trabajador en un vagón de ferrocarril en el transcurso de un día de trabajo?" El hombre detrás de esta pregunta era Frederick Winslow Taylor, el autor de Los Principios de Gestión Científica y, según la mayoría de las cuentas, el padre fundador de todo el negocio de gestión. Lillian Gilbreth, a menudo llamada la madre de la administración moderna, tenía serias dudas sobre el movimiento de gestión industrial que inicialmente ayudó a promover. Sin embargo, los principios de administración científica de Taylor se convirtieron en la Biblia sobre la cual las prácticas de gestión se han utilizado para dominar los negocios occidentales durante el siglo pasado. El problema es que Taylor era un mejor vendedor que un científico.
Matthew Stewart, el autor de The Management Myth: Why The Experts sigue teniendo problemas, describe cómo Taylor fabricó sus datos, mintió a sus clientes e infló sus resultados. Sostiene que desde Taylor, los programas de negocios en las universidades continúan modelando gran parte de su educación, con especial énfasis en el conocimiento técnico y el enfoque de gestión científica. Stewart, que fue durante muchos años un consultor de gestión, argumenta que el estudio de la filosofía y la ética serviría mejor a la sociedad como base para educar a los líderes empresariales.
Tom Demeco hace eco de este tema en su libro Slack: Getting Past Burnout, Busywork y The Myth Of Total Efficiency, en el que detalla la obsesión de los líderes empresariales estadounidenses con la planificación y la eficiencia de ahorro basada en la creencia errónea de que los seres humanos son eficientes de la misma manera que las máquinas. En una línea similar, un libro innovador de Dan Coffey, titulado The Myth of Efficient Efficiency, desafía el punto de vista común basado en un estudio MIT anterior que los fabricantes de automóviles japoneses fueron pioneros en un modelo de producción "flexible y flexible", que ha ayudado a reforzar la devoción culto a la eficiencia. El CEO de 3M, George Buckley en BusinessWeek , argumenta que la estrategia creativa del océano azul produce mejores resultados comerciales que el enfoque tradicional en la eficiencia operativa, y argumenta además, que el enfoque excesivo en la eficiencia ahoga la innovación.
La recesión económica, con las estrategias de liderazgo dominantes que enfatizan el recorte de costes y el análisis técnico, ha demostrado que el enfoque de gestión científica de Taylor no nos ha abandonado, a pesar de décadas de intentos de pasar a un enfoque de gestión más humanista que mecanicista.
