¿Cuál es el secreto para construir un equipo de clase mundial? Sam Walker, editor del Wall Street Journal y autor de The Captain Class: The Hidden Force, que crea los mejores equipos del mundo , redujo el éxito de los mejores equipos deportivos del mundo a un solo factor: un gran capitán. Aprenda a detectar y desarrollar posibles capitanes en su equipo, por qué los verdaderos líderes no siempre son los que dan discursos en los vestuarios, y los beneficios de un equipo fuerte de mandos medios. Escucha aqui.
Peter: Bienvenido al podcast de liderazgo de Bregman. Soy Peter Bregman, su anfitrión y CEO de Bregman Partners. Este podcast es parte de mi misión para ayudarte a obtener una tracción masiva en las cosas que más importan.
Con nosotros hoy es Sam Walker y el libro que ha escrito más recientemente es The Captain Class: La fuerza oculta que crea los equipos más grandes del mundo. Sam es el editor adjunto del Wall Street Journal para Enterprise, la unidad que supervisa la página en profundidad de una de las funciones y los proyectos de informes de investigación. Ha hecho mucho trabajo en las páginas de deportes también. Fundó la cobertura deportiva diaria premiada de la Revista en 2009.
Este libro y nuestra conversación realmente cubrirán ambos en cierto sentido. Vamos a hablar sobre deportes, y vamos a hablar sobre negocios y liderazgo, que es lo que hace este libro. Fue una lectura muy divertida e interesante para mí. Me asusta un poco porque dice: "Los entrenadores son mucho menos importantes que los capitanes", y como soy un entrenador, me preocupa eso. Hablaremos un poco sobre eso, pero está basado en una investigación realmente interesante, y estoy muy feliz de tener a Sam en el Podcast de Liderazgo Bregman con nosotros.
Sam, bienvenido.
Sam: Gracias, Peter. Es genial estar aquí. Realmente lo aprecio.
Peter: Creemos algo de credibilidad aquí. Comencemos con el proceso de investigación que entró en el libro. Si pudieras describir brevemente cómo llegaste a la selección de equipos que comenzaste a ver para decir lo que realmente hace que estos equipos sean diferentes.
Sam: Bien, bueno, comenzó inocentemente. Empecé en 2004 después de haber cubierto a los Medias Rojas de Boston por la temporada, y ese equipo era realmente un misterio para mí porque pensaba que sabía mucho sobre grandes equipos. Creí entender lo que los hacía geniales y las características que compartían, pero ese equipo era realmente extraño. Comenzaron la temporada, parecían indisciplinados y desenfocados. Se quedaron muy por detrás de los Yankees en nueve juegos y medio en julio, pero luego algo hizo clic, y lo cambiaron por completo y se convirtieron en este monstruo, y ganaron la serie mundial, y la gente habla de que es uno de ellos. los grandes equipos de béisbol del siglo XX.
Me di cuenta de que lo que no entendía sobre los grandes equipos era cómo se ponían de esa manera. ¿Cuál fue la chispa? ¿Qué proporcionó ese momento cuando hicieron la transición? Empecé, pensé, voy a noquearlo. Voy a hacer una columna para el Wall Street Journal. Serán los 10 mejores equipos de todos los tiempos y qué tienen en común. ¿Qué tan fácil es eso? Dos semanas, como máximo, pero luego se convirtió en el mayor agujero de conejo que he tenido.
Aquí estamos, 11 años después, y ahora no es un artículo, es un libro, y no solo es un libro sobre grandes equipos, sino que se convirtió en un libro sobre liderazgo, que es algo que nunca imaginé que sería. Lo que hice fue darme cuenta de que tenía que hacer todo. Volví y miré a cada equipo ganador en la historia de los deportes en todo el mundo desde la década de 1880, y esta fue la madre de todas las hojas de cálculo, como se puede imaginar. Luego tuve que descubrir cómo reducir gradualmente la lista, y ese fue otro proceso que simplemente consumió años.
Peter: redujiste a 16 equipos sobresalientes a los que llamas equipos anormales, y redujiste la lista. ¿Cuáles fueron algunos de los criterios clave que utilizó para reducir la lista?
Sam: Bueno, lo primero que tuve que empezar fue ¿qué es un equipo? ¿Cómo defines un equipo? Me di cuenta de que había muchos equipos donde los atletas no interactuaban durante la competencia como un equipo de boxeo, así que los descarté.
Peter: crecí como corredor de esquí, y éramos un equipo de esquí, pero nuestros resultados nunca dependieron el uno del otro. Siempre fueron resultados individuales, por lo que no se caracterizaría como un equipo.
Sam: Correcto, no. Lo que pensé era que un equipo, en el sentido más verdadero, los atletas trabajan juntos, pero también tienen que lidiar con un oponente en tiempo real y adaptarse a sus movimientos. Descarté a otros equipos porque podrías llevar a un equipo de remo, en realidad no interactúan con el oponente, así que tuve que eliminarlo, así que ideé 37 categorías de deportes de las cuales realmente creía que los equipos eran equipos.
Comenzando con eso, entonces yo estaba como, bueno, ¿qué define la excelencia? Tuve que decidir, decidí que tenían que haber jugado contra la competencia más importante del mundo, tenían que mantener su dominio. Lo que realmente quería estudiar era el éxito sostenido, cómo los equipos que realmente construyen una cultura de ganar. Puse un piso de cuatro años. Debían ser dominantes durante al menos cuatro años. Eso descartaba muchas de estas dinastías en las que pensamos.
Además, hubo un par de otras cosas. Primero, tenían que haber tenido una oportunidad perfecta para mostrar su excelencia, tenían que haber jugado los mejores equipos del mundo, pero la gran liga o la que la derribaron oralmente para unos 122 equipos hasta 16 fue eso, sus equipos tenía que ser completamente único en su deporte.
Lo que hicieron en términos de la cantidad de campeonatos y la cantidad de juegos ganados tenía que ser algo que ningún otro equipo haya hecho, y ese realmente fue el más flojo que me bajó al 16. Después de años de pasar por todos estos parámetros y filtrar , Finalmente obtuve lo que creo que es, no los mejores equipos de todos los tiempos, necesariamente, pero estos equipos no tienen defectos, son dinastías absolutas, son una muestra perfecta para estudiar y ver qué es el ADN de la grandeza.
Peter: Lo que encontraste es que las cosas típicas que a menudo ves oa las que a menudo piensas, las cualidades que a menudo se citan como cualidades de equipos superiores como una superestrella increíble, una cantidad increíble de talento, recursos financieros profundos, una cultura ganadora que está dirigido por una gestión realmente efectiva, un entrenamiento increíble, que esas cosas no son las que distinguen a los monstruos, los equipos grandiosos del resto.
Sam: Eso fue lo más sorprendente. Hubo tantas revelaciones que comenzaron a surgir una vez que hice esta investigación que nunca imaginé. Como dijiste, pensé en el talento, pensé que estos equipos debieron haber sido superestrellas o una gran cantidad de talento en general, y luego pensé en entrenar. Realmente pensé que el coaching sería lo que los distinguiría, pero si no eso, entonces la estrategia o los recursos financieros.
Esas fueron todas las cosas con las que comencé y una por una, ya que pasé por estos 16 equipos, me di cuenta en la mayoría de las causas, que esas cosas no se aplicaban incluso a la mayoría de los equipos que veía, por lo que era claramente otra cosa , y lo único, lo único que los unía en diferentes países, diferentes deportes era una cosa, y era que su racha de dominio, de la punta a la cola, siempre correspondía perfectamente con la presencia de un jugador, y ese jugador era inevitablemente el capitán del equipo o el líder del equipo, y estaba claro como el día, no solo para esos 16, sino incluso más abajo en la lista con los otros 122 equipos de elite, todos tenían la misma característica. Me di cuenta de que era un liderazgo interno. Eso fue lo que construyó esa cultura ganadora.
Peter: Haces esta distinción, esta distinción muy clara entre el capitán y el entrenador, y hemos definido el equipo. Creo que sería genial también definir, tal vez sea obvio para la gente, pero la diferencia entre el entrenador y el capitán. También estoy pensando en las organizaciones porque la mayoría de los oyentes son líderes en organizaciones, ¿quién es el CEO ?, ¿es ese el capitán? Es … ¿Quién es el capitán? ¿Quién es el entrenador? ¿Cómo los distingas?
Sam: Diría que en el contexto empresarial, el CEO es realmente más el gerente general o el presidente del equipo, y el entrenador, ellos pueden ser un entrenador, creo, en una organización más pequeña, pero de lo que realmente estamos hablando aquí está, por ejemplo, estás hablando de jefe de división o alguien que es realmente un administrador intermedio. Esa es la definición clásica de estos capitanes, y lo fascinante de estos capitanes es que no eran superestrellas, sino verdaderos jugadores de rol. Eran personas que trabajaban a escondidas detrás del escenario en nombre del equipo, por lo que realmente se interpusieron entre la gerencia y los jugadores o los empleados, y fueron ese buffer, y tuvieron esta independencia y autotomía que les permitieron tomar decisiones y hacer ajustes sobre la marcha.
Peter: ¿Tenían un título oficial y un papel de capitán en el equipo o no?
Sam: Todos ellos menos uno. El único fue Yogi Berra de los Yankees del '49 al '53. Ahora, los Yankees no tenían un capitán famoso porque dejaron de tener capitanes después de Lou Gehrig, pero él era el líder de ese equipo. Estaba jugando el mismo tipo de papel en ese equipo, pero sí, no, la designación era importante, creo.
Peter: Sí, así que fueron designados como capitán, pero no usaron una corona. No fueron la persona que fue aclamada como tal, aquí está el superior. Ellos no eran el talento superior. ¿Cómo fueron seleccionados como capitanes?
Sam: Mira, esto es gracioso porque muchos de ellos fueron capitanes por accidente o vinieron de culturas como el equipo de rugby All Blacks de Nueva Zelanda, una cultura muy específica donde hay una idea de que todos barren los galpones, todos hacen el trabajo duro, y cuanto más eres un líder, más sirves al equipo.
Eso fue fascinante porque no fueron en absoluto lo que imaginé. Quiero decir, no del todo. Si tuviera que formar un capitán en un laboratorio, habría tomado talento, carisma, ese aura, y ninguna de estas personas tenía eso. No dieron discursos. Ellos fueron jugadores de rol. No les gustó la atención. Evitaron la atención individual y, a menudo, crearon conflictos y descendencias. Lo trajeron al equipo. Cada vez que algo iba de alguna manera que no pensaban que estaba ayudando al equipo, retrocedían, por lo que podían ser difíciles de manejar, y empujaban las reglas hacia afuera, hacia los bordes. Quiero decir, en competencia, jugarían con los límites absolutos de las reglas y algunas veces las romperían, así que no eran las personas que yo imaginaba en absoluto. Mencionaste antes la relación con el entrenador. Pensé que eso era fascinante.
Peter: Sí, cuéntame un poco más sobre la relación con el entrenador.
Sam: Cuando encontré este patrón, era tan obvio para mí que no lo creía. Pensé, no puede ser así de simple. Lo que estaba en el camino era el entrenamiento, y todos pensamos que los entrenadores son grandes figuras de autoridad, y tanto el entrenador como la organización le echamos la culpa del éxito.
Lo primero que hice fue volar a Los Ángeles para reunirme con Willie Davis, que era el capitán de los Green Bay Packers con Vince Lombardi. Vince Lombardi, para mí, es probablemente el mejor entrenador estadounidense. Quiero decir, todos estamos de acuerdo en que es un entrenador de élite, y realmente quería intentar entender qué era, esa relación y dónde comenzó Lombardi y dónde terminó el liderazgo del equipo.
Lo que descubrí, primero que nada, fue que Willie Davis encajaba perfectamente en este perfil, este inusual perfil de capitanes, pero también al hablar con él, comprendí que Vince Lombardi era un entrenador con un talento extraordinario y un motivador de los hombres, y eso era algo que realmente ayuda. Al mirar a los otros equipos, me di cuenta de algo que creo que es muy importante, no solo en los deportes, sino en todas las organizaciones, que es la relación entre el líder interno del equipo, el capitán y el entrenador, así que si Estamos hablando del gerente medio y su mejor subordinado, esa relación es crucial porque lo que encontré fue que todos los grandes equipos, incluso los grandes entrenadores como Lombardi, Alex Ferguson, Bill Belichick, lograron sus mejores resultados en asociación con un capitán quien tenía exactamente estas cualidades
Lo que me di cuenta es que es esa asociación lo que realmente importa, y el coach debe poder elegir a alguien como un capitán en quien confían y con quien pueden tener, no una relación jerárquica sino una verdadera asociación en la que intercambian ideas. Todos estos grandes pares de capitán y entrenador, Gregg Popovich y Tim Duncan, Bill Belichick y Tom Brady, tienen relaciones muy conflictivas donde realmente se meten en la mala hierba sobre cómo hacer las cosas, pero al final, el capitán, como ese medio gerente, tiene esa autonomía y la independencia para hacer ajustes y para ver lo que los jugadores pueden hacer y la situación en la que están y ver lo que el entrenador quiere y tratar de llegar a una fusión que funcione en el momento.
Esa es la fórmula que realmente funciona. Creo que el mensaje para los entrenadores es, la decisión más importante que se toma, en realidad, y a menudo pasamos por alto esto, ¿quién es mi líder, quién es el líder de mi equipo, quién es mi representante en el campo y puedo tener una sociedad y un trabajo? relación con esa persona, ¿tengo la confianza para darles la autonomía que necesitan para hacer ajustes y para alterar el plan de juego, puedo sentarme y mirar mientras hacen algo que yo podría, quiero que hagan? Esa parece ser la clave en todos estos casos.
Peter: Es interesante. En un equipo deportivo, no necesariamente se necesita la aceptación general de la administración para saber quién es esa persona y cómo aprovecharla. En una organización, probablemente sí, lo que significa que hay una complejidad en esto en una organización donde el coach o incluso alguien que está un poco fuera de la organización, tal vez el CEO lo haga bien, pero si hay alguien fuera de la organización que lo apoya, es identificar a esa persona y luego obtener cierta autonomía y libertad para que esa persona haga lo que necesita hacer. Incluso si está en un conflicto de tipo "empujar y tirar" en torno a lo que se debe hacer o cómo se debe hacer, esa persona debe ser capaz de tener cierta libertad para tomar medidas y conectarse con otras personas en el momento.
Sam: Correcto. No, eso es exactamente correcto. Lo que creo que es importante recordar es que esa autonomía no es … Cuando se está en una curva ascendente de crecimiento, ahora hay tantas compañías que hablan de jerarquías planas y se deshacen de la administración intermedia, tratando de tener una comunicación más directa entre las la alta dirección y los empleados estrella. Eso está muy bien, creo, cuando estás en una trayectoria ascendente de crecimiento, pero lo que he encontrado es que son esos mandos intermedios, son esas personas con esa lealtad institucional las que se preocupan más por los objetivos de la organización, no por los propios. adelanto. Cuando llegas a tiempos difíciles, cuando las cosas se ponen difíciles y necesitas a alguien para intensificar y mantener la institución o mantener el equipo unido, es cuando esas personas son realmente importantes, y es entonces cuando utilizan estos rasgos que esbozo en el libro para mantener el equipo juntos.
En muchos sentidos, ese liderazgo es casi invisible. No lo ves cuando las cosas van bien. Es cuando las cosas empiezan a ir mal y comienzas realmente a necesitarlo. Creo que esa decisión, ese tipo de persona, si tienes a alguien en ese puesto, verás los beneficios porque no solo vas a enfrentar tiempos difíciles, sino que también vas a crear un entorno en el que los empleados superestrella y las personas que están en la cima de su juego se sienten cómodos siendo estrellas, y no sienten las cargas del liderazgo o las presiones del liderazgo o de tener que lidiar con la administración. Hay un buffer que la persona proporciona, y es un rol absolutamente crucial. Creo que debemos comenzar a buscar personas que tengan estas cualidades porque no son obvias. No son fáciles de detectar.
Peter: Estamos hablando con Sam Walker. Es el editor adjunto del Wall Street Journal para Enterprise. Escribió The Captain Class: La fuerza oculta que crea los equipos más grandes del mundo, y estamos hablando en este momento sobre cómo encontrar a estas personas. Lo que acaba de decir es que es realmente importante seleccionarlos y encontrarlos, y no son obvios. Ellos no son el jugador estrella.
Usted enumera siete cualidades centrales. Ayúdenos a descubrir personas que forman parte de equipos que son entrenadores o gerentes generales porque es un poco fungible cuando mira organizaciones o empresas. ¿Cuáles son las cualidades centrales, si puedes pasar brevemente por ellas, de esta clase de capitán?
Sam: Lo primero que debes saber es que no son obvios. No se destacan en una entrevista de trabajo. Estas no son cualidades que puedas ver sobre alguien. No se trata de talento. No se trata de carisma. No se trata de las cosas obvias. Realmente tiene que mirar mucho más profundamente, y lo que debe observar es cómo esa persona trata con otras personas y cómo operan dentro de un contexto de equipo.
Las cualidades son estas. Primero que nada, es implacable. Estas personas, estos capitanes donde-
Peter: Permíteme hacerte una pausa porque dijiste algo realmente interesante que quiero destacar, que es lo que dices es que no puedes, o sería muy difícil contratar para la clase de capitán, pero el objetivo es contratar personas realmente excelentes, y luego ver quién está allí y cómo operan dentro de la organización, y encontrar la clase de capitán entre su cohorte de empleados actuales y miembros del equipo. Es una observación realmente interesante.
Sam: Sí, no, lo que encontré en este libro es que hay personas como esta que se estaban escondiendo. Quiero decir, ya están en medio de nosotros. Hay muchos más de lo que creemos. Simplemente no estamos viendo lo correcto.
Uno de los compañeros de equipo de Tim Duncan, Tim Duncan es una de las personas que describo en el libro, le dijo una vez algo fascinante y dijo: "Si entras en el ambiente de equipo y no sabes quién es el capitán, nunca sospecharías que él era el líder del equipo por la forma en que se comportó. No hubo nada como un líder sobre la forma en que se comportó en el sentido tradicional, "pero eso es algo interesante, pero si observas la forma en que Tim Duncan opera dentro del equipo, es muy diferente. Hay una implacabilidad allí. Quiero decir, él nunca se detuvo. Él juega duro sin importar qué, gane o pierda, no importa el puntaje. Eso es realmente importante para encontrar ese tipo de ética laboral.
La otra cosa es la forma en que se comunican es vital. Los grandes líderes no dan discursos. Estos capitanes nunca pronunciaron discursos. No hubo discursos en el vestuario. Lo que hicieron fue que circularían democráticamente, y hablarían con todo el mundo individualmente y muy intensamente con contacto visual y gestos y de una manera muy intensa. Harían esto democráticamente. Escuchaban tanto como hablaban, así que se sentían cómodos acercándose a todos, y así es como se comunicaron en el momento sobre los problemas que tenían entre manos, así que si pueden ver a su gente trabajando juntos … No es la voz más alta de la sala, es no la persona que establece el tono que esperamos. Es la persona que se está moviendo y asegurándose de que están lidiando con los problemas de las personas en el momento. Eso es muy importante
Además, descenso. Tienes que ser capaz de aceptar eso, que estos líderes, estos grandes líderes, son increíblemente principios, y si algo sucede que creen que está trabajando en contra de los objetivos del equipo, te lo contarán, y ellos ' Te creará problemas como el gerente a veces. No se sentarán y tratarán de implementar todo lo que digas automáticamente. Eso es otra cosa.
Otra cualidad que incluiré, hay algunas otras, pero es control emocional. Hay una madurez emocional que viene con eso y una inteligencia emocional, pero en realidad es control. Es la capacidad de dejar a un lado cualquier problema personal que tenga, sean cuales sean sus tensiones y tensiones en su vida personal, y poder apartarlos por el bien de los objetivos del equipo.
Estas personas en el deporte hicieron cosas increíbles. Jugaron bien bajo increíbles tipos de dolor y presión personal. Como otras personas lo ven, es contagioso, ese trabajo duro, ese control emocional, dejar de lado todo para los objetivos del equipo, es contagioso y todos se alimentan de él, y mejora a todo el grupo.
Una vez más, es difícil de ver, pero hay preguntas que creo que puede hacer en un entorno de entrevista donde puede obtener algunas de estas cosas.
Peter: Tal vez también cuando haces una entrevista de un evento conductual donde le preguntas a la gente sobre situaciones pasadas, puedes buscar si demuestran estas cosas en una situación pasada, y eso puede darte un sentido.
Una de las características que no mencionaste que me interesaba particularmente es esta jugada agresiva para poner a prueba los límites de las reglas, y creo que es muy cierto, y tengo curiosidad acerca de cómo funciona eso desde el punto de vista organizativo cuando has visto mucha gente en servicios financieros va a la cárcel por probar agresivamente los límites de las reglas. Tengo curiosidad de qué manera lo ves que pone a prueba los límites de las reglas, pero también cuál es la dinámica.
Sam: Esto es desconcertante para mí porque cuando miré a estos capitanes, encontré esta incidencia donde hacían cosas que eran realmente feas o realmente más allá de lo que es la definición de deportividad de cualquier persona. No pude entenderlo porque hay tantos atletas que realmente tienen problemas de agresión, no solo cualquier competencia, pero fuera de la competencia, pero cuando miré de cerca, me di cuenta de que había una diferencia real, y encontré mucho en psicología del comportamiento que explica esto, que es cuando se habla de deportes, se habla de las reglas del deporte. Las reglas del deporte son diferentes de las reglas de la sociedad educada. Quiero decir, puedes golpear a alguien en un juego de hockey y estar a un metro de distancia en el estrado, irías a la cárcel por hacerlo. Es un ambiente diferente.
Me di cuenta de que los capitanes entendían eso, y entendieron que dentro de las reglas del deporte, tenían que hacer todo lo que pudieran, pensaban que podían hacerlo para ganar, y muchas veces, empujarían las reglas o los inclinarían incluso. romperlos, y a veces se explotaría en sus caras.
Por lo general, se salieron con la suya, pero lo que noté fue que la diferencia con estos grandes líderes era que en el momento en que terminaba el juego y se apagaba la luz, eran aburridos. Quiero decir, nunca tuvieron problemas fuera del campo. No eran personas agresivas. No pensaron en la agresión como una habilidad que aplicarán a todo. Ellos se cerrarían. Eran hogareños, introvertidos. Se fueron a casa. Ellos consideraban su privacidad. Ellos nunca hicieron nada. Estaban muy callados.
La idea es que hay un marco de juego, y en los negocios, creo que es el campo de los negocios. Algunos grandes líderes, Steve Jobs era conocido por empujar a la gente hasta el punto de lágrimas en el interior, pero afuera, él no era así. Él no era un matón. Él no estaba metiéndose en problemas afuera ni aplicando eso a su vida personal, así que creo que debes entender que debes trabajar dentro del contexto de las reglas en las que te encuentras.
No defiendo el mal espíritu deportivo, no defiendo el fraude en los negocios, pero creo que debes entender que si alguien hace esto y lleva las cosas al máximo, debes pensar cuál es su motivo, y es un buen motivo para eso. No solo los califica para el liderazgo porque creen que no tienen la composición ética. Piense en por qué lo están haciendo y cómo se sienten lejos de la oficina y si eso forma parte de su personalidad o si es parte de este gran deseo de hacer todo lo posible para ayudar al equipo a ganar.
Peter: Sí, ya sea que no sean éticos o que sean jugadores duros.
Sam: Correcto. Exactamente. Por lo que sé, arrojar codos es importante a veces. Tienes que hacerlo, ¿verdad?
Peter: juego un partido de baloncesto de fin de semana, y es solo que hace poco porque no jugué mucho, cuando alguien me decía: "Debes cometer más faltas". Le dije: "¿Qué quieres decir? El objetivo era no hacer falta. Si eres asqueroso, eso es malo. Usted es castigado por incrustaciones. Puedes ser expulsado del … "y ellos dicen," No, así no es como funciona. La única manera de cerrar a ese tipo es por incriminarlo, y está bien. Lo tomaremos."
Es realmente difícil para mí entender eso, pero eso es algo de lo que estás describiendo, que es una falta, es parte de las reglas, y es parte de esta estrategia de cómo juegas el juego, y de esa forma superar los límites de esas reglas, hay costos, y usted hace esa ecuación de, ¿vale la pena el costo? Vale la pena incriminar a esta persona para cerrarlos.
Sam: Eso es correcto. Didier Deschamps, que es el gran capitán francés, el otro capitán del equipo nacional de fútbol francés los llamó faltas inteligentes, y pensé que era la mejor manera de decirlo. Es como si supiera que cuando estaba demasiado arriba, los árbitros saben que se salvan con la suya, y él sabía cuándo no, y a veces decía: "cometería una falta para no sufrir las peores consecuencias". Definitivamente una forma de hacerlo, y creo que solo calificamos a las personas porque creemos que no tienen el control, pero es algo táctico, es otra herramienta que puedes usar como líder.
Peter: Lo que dices es que si puedes ver que no actúan de esa manera cuando salen del campo, entonces es increíblemente bajo control. Eso demuestra una gran cantidad de lo que llamas el control emocional de la nube de hierro porque no son borrachos descuidados golpeando a la gente en los bares. Están siendo muy reflexivos, estratégicos e intencionales sobre lo difícil que están jugando en el campo.
Sam: Correcto, no, es una herramienta, y eso es realmente importante de ver, creo.
Peter: ¿Puedes desarrollar estas cualidades? Quiero decir, ¿son innatas? ¿Puedes entrenarlos? ¿Puedes enseñar a las personas a hacer juegos agresivos que limiten las reglas o pongan a prueba los límites de las reglas o la obstinación de la que hablas o el control emocional? ¿Encuentras que esto es algo solo tienes que encontrar a las personas que son excelentes en eso, o es algo que podrías hacer, si has visto personas en todas tus investigaciones desarrollar este tipo de cualidades?
Sam: puede ser desarrollado absolutamente. Quiero decir, lo que me pareció interesante fue que se realizó un estudio en el ejército israelí, que usé mucho. Su teoría del liderazgo, basada en su estudio de los soldados, es que hay muchas personas que tienen el potencial para ser líderes, muchas más de lo que pensamos, pero si tienes el potencial, también necesitas la motivación, y no todos los que tiene potencial tiene la motivación para liderar, pero luego está el desarrollo, y esa es la parte más importante.
Lo que pasaba con estos rasgos, como dije, no era el talento, no era carisma, aquí no había la capacidad que Dios nos dio. Creo que estos capitanes, cuando lees sobre ellos, quiero decir, no todos estamos hechos del mismo material, pero al final, todos estos siete rasgos son todo comportamiento. Es comportamiento. Son las decisiones que tomamos día tras día cuando lideramos un equipo, y cualquiera puede modificar su comportamiento. Cualquiera puede entender los principios de la construcción de equipos y mejorar en ello.
Podemos desarrollar, tienes que desarrollar a estas personas. Ellos no nacieron. Creo que ha identificado a las personas con las características adecuadas y luego encuentra formas de desarrollarlas en los líderes que eventualmente serán porque una vez que tiene un líder como este, crea una cultura alrededor de su equipo que otros pueden emular, y usted comienza a, comienza a alimentarse a sí mismo, y comienzas a tener esta cultura, esta química donde todo, la prioridad de todos está en la dirección correcta, y todos se dan cuenta de un comportamiento tóxico cuando lo ven. Esa es la clave. Sí, identifica y luego desarrolla.
Peter: Sam, cómo lo has hecho, y esta es una pregunta final. Tengo curiosidad de cómo esta investigación, este libro y todos tus procesos de aprendizaje de 11 años han tenido un impacto en tu liderazgo. Eres un líder en el piso de la redacción. ¿Cómo ha cambiado eso, si es que ha cambiado la forma en que apareces?
Sam: Masivamente. Quiero decir, me doy cuenta que cuando empiezas a ver estas cualidades, haces una autoevaluación, y de hecho estaba haciendo eso en Twitter con algunas personas que enviaban sus propias evaluaciones. Sé cuáles son mis debilidades. No sé sobre el control emocional. A veces es difícil para mí, pero no, realmente me informó, y me di cuenta de algunas de las cosas pequeñas, realmente está en las decisiones diarias que tomas.
No es lo que quieres decir o arremangarse y sumergirte en un problema difícil al lado de todos y no jugar favoritos, no dejar que tus sentimientos personales se involucren, y el tipo de conflicto que creas dentro de tu equipo es tarea orientado Se trata de mejorar el equipo, y se trata de los objetivos. Nunca es personal. Muchas de esas cosas, he podido usar.
Es realmente sorprendente el impacto que tiene. Es decir, desde que comencé a escribir el libro e intento moderar mi comportamiento, definitivamente he visto que hay un espíritu extraño de gente que se siente cómoda no solo hablando libremente sobre problemas y soluciones, sino que las personas que son realmente talentosas sienten esto Liberación para hacer lo suyo y no tener que preocuparse por la forma en que el equipo se está conformando y la forma en que el equipo se ve afectado por ella, y eso también ha sido de gran ayuda. Es realmente útil cuando tienes personas talentosas a tu alrededor que son más talentosas que tú. Les ayuda a alcanzar lo mejor posible, por lo que ha tenido un impacto enorme.
Peter: El invitado que tenemos hoy con nosotros es Sam Walker. Su libro es The Captain Class: La fuerza oculta que crea los mejores equipos del mundo.
Sam, ha sido una conversación fascinante en términos de realmente pensar por mí mismo, mi propio liderazgo en mi propia organización y cómo me presento de esta manera en particular y también para encontrar a la gente. Tengo a alguien que conozco específicamente que creo que aparece de esta manera increíblemente. Fue divertido leer el libro. Fue divertido ver la investigación. Fue muy divertido hablar contigo. Muchas gracias por estar en el podcast de Liderazgo Bregman.
Sam: Gracias, Peter. Es un verdadero placer Lo aprecio.
Peter: Espero que hayas disfrutado este episodio del Podcast de Liderazgo Bregman. Si lo hicieras, realmente nos ayudaría si te suscribes en iTunes y dejas una crítica. Un problema común que veo en las empresas es mucho trabajo, mucho trabajo duro que no logra mover a la organización como un todo hacia adelante. Ese es el problema que resolvemos con nuestro Proceso Big Arrow. Para obtener más información al respecto o para acceder a todos mis artículos, videos y podcasts, visite peterbregman.com. Gracias, Clare Marshall, por producir este episodio y gracias por escuchar.
