El cambio organizacional nunca es fácil: algunos consejos para ayudar

Un nuevo estudio de Towers Watson ha encontrado que solo el 25% de las iniciativas de gestión del cambio tienen éxito a largo plazo. Si bien esto puede ser sorprendente, ya que el cambio sustancial en las organizaciones con culturas arraigadas siempre es difícil, el estudio agrega nuevos datos a una discusión en curso.

Algunos aspectos destacados del estudio, la Encuesta de ROI de Cambio y Comunicación 2013, que involucró a 276 organizaciones grandes y medianas de América del Norte, Europa y Asia:

• Los empleadores consideraron que el 55% de las iniciativas de gestión del cambio cumplían los objetivos iniciales, pero solo el 25% sintió que las ganancias se mantenían a lo largo del tiempo.

• El 87% de los encuestados capacitó a sus gerentes para "gestionar el cambio", pero solo (un poco triste) el 22% opinó que la capacitación fue realmente efectiva.

• El 68% de los altos directivos dijeron que están "recibiendo el mensaje" sobre las razones de los grandes cambios organizacionales, pero esa cifra cae al 53% para los mandos intermedios y al 40% para los supervisores de primera línea.

Durante una larga carrera empresarial, formé parte de numerosas iniciativas de gestión del cambio, que a menudo incluían cuestiones culturales valiosas como mayor empoderamiento de los empleados, menos burocracia, toma de decisiones más rápida, etc., y estas decepcionantes cifras de Towts Watson me parecen desafortunadamente totalmente razonables.

Estar en medio de un gran cambio cultural en una gran organización es como correr por campos de melaza: el camino es lento, con un progreso frustrante, desordenado y difícil de medir. Pero hay cosas que puedes hacer para mejorar tus probabilidades de éxito. Basado en mis propias experiencias y observaciones, aquí hay cinco sugerencias.

Los objetivos de cambio deben ser realistas : es común que la nueva administración entre en una organización y se sienta frustrada por lo que encuentran. Pero no se puede esperar, por ejemplo, que un banco de 100 años se comporte como Snapchat (¡ni lo desees nunca!) … ni esperas que Victoria's Secret adopte la orientación al riesgo de, digamos, un seguro de vida empresa. Todos pueden desear ser el próximo Google, pero ¿está realmente en el ADN cultural de su organización? El estado final deseado debe ser razonable y alcanzable para la organización.

Participación del CEO en las fundas arrolladas : para cualquier posibilidad de éxito, el director ejecutivo debe estar genuinamente y muy visiblemente comprometido con la iniciativa, algo en lo que realmente cree. No es un proyecto delegar en el director de recursos humanos. No hay gemelos para este; las mangas deben enrollarse.

La gerencia superior tiene que hacer las cosas, no hablar : más allá del CEO, el cuadro directivo superior debe estar totalmente de acuerdo y demostrar por su comportamiento que esto es algo que les importa, y que no se debe pagar el labio a un proyecto favorito de su jefe. Los empleados sienten la sinceridad, o la falta de ella, rápidamente.

Los gerentes de nivel medio y los supervisores necesitan saber en sus huesos las razones del cambio . En resumen, tienen que "obtenerlo". Con demasiada frecuencia, tales iniciativas son como una economía de goteo sin el menor goteo. Como muestran claramente los datos anteriores, cuando se trata de cambiar la gestión … cuanto más baja, menos se suele saber. Como señala Kathryn Yates, líder global de Tower Watson en consultoría de comunicaciones, para que los gerentes de primera línea tengan éxito en estos empeños, "las compañías necesitan capacitar gerentes de manera más efectiva y hacer un trabajo mucho mejor al comunicarse con ellos".

La organización debe estar presente a largo plazo : como sugiere este enfoque de gestión multicapa, no hay soluciones rápidas. El cambio cultural sustantivo en una organización con una cultura profundamente arraigada nunca es una tarea fácil. Es "todo en manos": todos los niveles de gestión deben estar estrechamente alineados.

Para exagerar un poco, es un poco como las guerras en Afganistán. Requieren un compromiso a largo plazo y un poder de permanencia: de lo contrario, las montañas, el clima hostil y las tribus hostiles, me refiero a los empleados escépticos y resistentes, sobrevivirán.

Muchos todavía estarán allí, mucho después de que la administración se haya cansado de la guerra o haya avanzado.

Este artículo apareció por primera vez en Forbes.com.

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Victor es el autor de The Type B Manager: líder exitoso en un mundo tipo A (Prentice Hall Press).

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