Una de las características más importantes y ciertamente menos deseables de muchos profesionales es que a menudo tienen que dar malas noticias: la compañía se está fusionando con un resurgimiento, las finanzas están siendo externalizadas, una nueva política de acción afirmativa de género y étnica. no estar implementado (de acuerdo con su punto de vista). La pregunta es cómo entregar el mensaje de modo que maximice el cambio de actitud del oyente.
Hay dos fases en esto. El primero es cómo administrar la reunión donde se entregan las malas noticias. El jefe pusilánime de la empresa que evita el conflicto se agacha y envía las malas noticias a través de la intranet o el correo electrónico personal. La respuesta final es desactivar los pases electrónicos de los trabajadores al edificio o a su computadora personal. Uno aprende uno es "excedente a los requisitos" de la manera difícil.
La mayoría de las organizaciones se dan cuenta de que la forma en que entregan malas noticias y dejan que la gente vaya es realmente muy importante para su reputación, pero lo más importante para quienes se quedan atrás. Los que no son despedidos a menudo experimentan la "culpa del sobreviviente" y necesitan un trato amable.
Hay dos cosas malas: los mensajeros de noticias necesitan saber. El primero es cómo manejar la reunión. Sabemos que varias características del mensaje son importantes:
1. La calidad de los argumentos. Esto a menudo equivale a si el hablante enfatiza la legitimación del bien final o los medios para lograrlo.
2. La cantidad de argumentos: esto debe ser óptimo en lugar de máximo. La gente puede manejar 3-6 buenos argumentos lógicos claros. Demasiados y uno sobre-huevos el pudin.
3. La aparente sensibilidad y sinceridad del hablante. Este es el más difícil y el más importante. Como saben todos los spin-doc y los políticos, debes tener cuidado, compartir y ser sincero incluso si no lo sientes.
4. La reacción de otros al mensaje. La gente toma sus señales de los demás. Si otros lloran, se sienten permitidos y autorizados a hacerlo de la misma manera. Si otros sis, abuchean, gritan que la gente siente que estar enojado está bien. Esto es difícil de manejar a menos que uno coloque títeres emocionales en la audiencia.
5. Tratar con preguntas. La gente hará muchas preguntas, incluso si son retóricas. Serán afectivos, cargados de ira y ansiedad. Deben tratarse abierta y honestamente, bueno, más o menos. Y habrá muchos de ellos.
Pero la reunión de malas noticias es solo el comienzo. Lo que los terapeutas, los investigadores y los consejeros saben es que existe un patrón predecible de cómo las personas lidian con los cambios dramáticos.
La psicología de la muerte, la muerte y el divorcio, al igual que la psicología de la migración y la mudanza, es el proceso de adaptación al cambio. Lo que los gerentes de cambio deben entender es la curva de adaptación.
La idea es que cuando se enfrenta el problema de tener que adaptarse a los cambios, las personas generalmente pasan por varias etapas. Primero niegan los problemas; luego se enojan; entonces pueden tratar de negociar su salida del problema; y luego podrían deprimirse seriamente. Después de todo esto, pueden aceptar el cambio requerido.
Hay muchos "modelos" del proceso de cambio de etapa, pero son muy parecidos. Lo que es importante darse cuenta de que muchas personas lo hacen, naturalmente y normalmente, pasan por estos procesos. Sus jefes deben aceptar esto y ayudarlos a avanzar en las etapas.
Es importante no tratar de empujarlos a la próxima etapa si no están listos. La velocidad de adaptación varía de un individuo a otro.
El hecho de que le digan que usted u otros van a ser inesperados y repentinamente despedidos puede desencadenar el proceso … por muy bien que se entregue el mensaje. Al principio, la gente a menudo está confundida y desorientada. Pierden la trama. Algunos incluso expresan alivio, gratitud y optimismo. Parecen inciertos cómo sentirse y les resulta difícil tomar decisiones.
La próxima etapa a menudo se alcanza muy rápido. Es simple y primitivo: negación. La gente pretende que nada ha sucedido; "no es la gran cosa". Intentan minimizar el impacto del cambio a pesar de que es obvio para todos que el cambio y la adaptación a él son importantes e importantes.
Después de la negación, están todas las cosas negativas: enojo, resentimiento, resistencia y la posibilidad de una verdadera venganza a través del sabotaje, el silbato y similares. Una vez disipado, la persona a menudo se desliza hacia el "lodazal de la desesperación". La depresión, el desaliento y la dependencia son comunes … y normales.
La tercera etapa puede durar un tiempo, pero las personas necesitan ayuda para salir de ella. Necesitan entrar en la idea de dejar ir el pasado; de dejar atrás emociones negativas. Es de esperar que comiencen a ver el final al menos del proceso de adaptación y el conocimiento de que pueden hacer frente al cambio, incluso disfrutarlo y beneficiarse de él. Es difícil esto y varios rituales ayudan … como romper viejos organigramas.
La cuarta etapa muestra un retorno de energía y enfoque. Las personas "prueban" su nuevo rol, estado y procesos organizacionales. Algunos los empujan hasta los límites. Hay una renovada sensación de optimismo, creatividad y motivación laboral.
La última etapa muestra que la persona ha aceptado e integrado el cambio. Se sienten seguros e incluso dispuestos a ayudar a otros a adaptarse.
Es una actividad simple, pero útil y útil, para mostrar a quienes están en medio de la curva de cambio lo que ayuda a normalizar el proceso. Se les debe alentar a especificar dónde creen que están en esta curva. Lo que es más importante, se les debe preguntar qué debe suceder para pasar a la siguiente fase.
El proceso tiene la ventaja de normalizar las emociones que están sintiendo así como alentarlos a pensar en respuestas positivas.
Hay muchos consultores de cambio. Saben muy bien que una combinación de anunciar el cambio de forma inapropiada y negar las emociones posteriores al cambio puede hacer que todo el proyecto fracase fácilmente.
