La ejecución es un problema de personas, no un problema de estrategia

Paul, * el CEO de Maxreed, una editorial global, estaba teniendo problemas para dormir. La publicación es una industria que está cambiando incluso más rápido que la mayoría de las otras industrias que cambian rápidamente, pero Paul no estaba despierto y se preocupaba por su estrategia. Tenía un plan sólido que aprovechaba las nuevas tecnologías, y la junta directiva y su equipo de liderazgo estaban alineados a su alrededor. Paul y su equipo ya habían reorganizado la estructura (nuevas divisiones, funciones revisadas, procesos rediseñados) para respaldar su estrategia.

Entonces, ¿qué estaba preocupando a Paul? Gente.

Que es precisamente por lo que debería preocuparse. Por difícil que sea idear una estrategia inteligente, es diez veces más difícil lograr que la gente ejecute esa estrategia. Y una estrategia mal ejecutada, no importa cuán inteligente sea, no vale nada.

En otras palabras, el mayor desafío estratégico de su organización no es el pensamiento estratégico, es la actuación estratégica.

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Si tuviera que representar el desafío gráficamente, partiría de esto:

A esto:

El enigma es cómo llegar del primer gráfico al segundo. La mayoría de las organizaciones confían en los planes de comunicación para hacer ese cambio. Desafortunadamente, la comunicación estratégica, incluso si lo haces a diario, no es lo mismo que, y no es suficiente para impulsar, la ejecución de la estrategia.

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Porque mientras que el desarrollo de estrategias y la comunicación se trata de saber algo, la ejecución de la estrategia se trata de hacer algo. Y la brecha entre lo que sabes y lo que haces a menudo es enorme. Agregue la necesidad de tener a todos actuando en alineación entre ellos, y se vuelve aún más grande.

La razón por la que la estrategia de ejecución a menudo es ignorada incluso por los consultores de estrategia más astutos es porque principalmente no es un desafío de estrategia. Es un comportamiento humano.

Para ofrecer resultados estelares, las personas deben estar hiperactivas y centradas en el láser en las acciones de mayor impacto que impulsarán los resultados más importantes de la organización.

Pero incluso en organizaciones estables y bien manejadas, las personas están desalineadas, demasiado enfocadas y trabajando con objetivos cruzados.

Esto no es crítico solo para una empresa cambiante en una industria cambiante como la de Paul. También es cierto para startups de rápido crecimiento. Y las empresas en situaciones de cambio. Y aquellos con nuevo liderazgo. En cualquier momento es fundamental enfocarse en la estrategia, ¿y cuándo no? – la pregunta de estrategia más importante que debe responder es: ¿cómo podemos alinear los esfuerzos de todos y ayudarlos a lograr el trabajo más importante de la organización?

Esa es la pregunta que Paul hizo para preguntarme. A continuación se muestra la solución que implementamos con él en Maxreed. Lo llamamos El proceso de la gran flecha, y representa mi mejor pensamiento después de 25 años de experimentar con este desafío.

Definir la flecha grande

Trabajamos con Paul y un pequeño grupo de sus líderes para identificar el resultado más importante para Maxreed en los siguientes 12 meses. Su Big Arrow tuvo que ver con la creación de una estrategia y una hoja de ruta de productos que fue respaldada por todo el equipo de liderazgo. La parte más difícil de esto es llegar a lo más importante, lo que sería un catalizador para impulsar el resto de la estrategia.

Una vez que definimos Big Arrow, lo probamos con una serie de preguntas. Si responde "sí" a cada una de estas preguntas, es probable que su Big Arrow esté dentro del objetivo:

• ¿El éxito en la Gran Flecha impulsará la misión de la organización más grande?
• ¿La Flecha Big apoya y es respaldada por sus principales objetivos comerciales?
• ¿Lo logrará hacer una declaración a la organización sobre lo que es más importante?
• ¿Te llevará a la ejecución de tu estrategia?
• ¿Es el estiramiento apropiado?
• ¿Estás emocionado por eso? ¿Tienes una conexión emocional con eso?

Junto con esa claridad de resultados, también creamos claridad conductual identificando el comportamiento más importante que llevaría a lograr el resultado. Para Maxreed, el comportamiento fue sobre la colaboración con confianza y transparencia. Determinamos esto haciendo algunas preguntas: ¿Qué comportamiento actual vemos en la organización que hará que manejar Big Arrow sea más difícil y que el éxito sea menos probable? Luego articulamos lo opuesto, que se convirtió en nuestro comportamiento de Big Arrow.

Identificar a las personas de mayor impacto

Una vez que Big Arrow estuvo despejado, trabajamos con Paul y su socio de Recursos Humanos para identificar a las personas que eran más esenciales para lograr el objetivo. Hacer esto es fundamental porque quiere enfocar sus esfuerzos y recursos en las personas que tendrán el mayor impacto en Big Arrow. En el caso de Maxreed, identificamos 10 personas cuyos roles eran centrales para el proyecto, que ya tenían autoridad organizacional y que tenían una gran red de contactos. Con otros clientes, hemos identificado muchas más personas en todos los niveles de la jerarquía. Al pensar en quién podría ser la persona adecuada, formule las siguientes preguntas: ¿Quién tiene la mayor capacidad para afectar el impulso de avance de la flecha? ¿Quién es un influencer en la organización? ¿Quién tiene un gran impacto en nuestro resultado o comportamiento de Big Arrow? Esas son las personas que debe elegir.

Determine en qué deberían enfocarse

Una vez que establecimos las personas clave, trabajamos con cada uno de ellos y sus gerentes para determinar su:

• Contribución clave para mover la Gran Flecha hacia adelante
• La fuerza fundamental que les permitirá hacer su contribución clave
• Cambiador de juego, lo que, si la persona mejora, mejorará su capacidad para hacer su contribución clave

Una de las cosas que hace que este proceso sea exitoso es su simplicidad. Es por eso que nos decidimos por una fortaleza fundamental y el cambio de juego más crítico. La ejecución de la estrategia debe enfocarse en el uso del láser, y uno de los principales impedimentos para impulsar el avance en nuestro trabajo más importante es tratar de impulsar todo nuestro trabajo. La simplicidad requiere que tomemos decisiones. ¿Qué tendrá el mayor impacto? Entonces hacemos que una cosa suceda.

Llevar a cabo sesiones de entrenamiento enfocadas en el láser

Una vez que nos aseguramos de que las personas adecuadas tuvieran el enfoque correcto, dirigimos sesiones de coaching uno a uno centradas en el láser y de 30 minutos. El coaching se usa a menudo en las organizaciones para corregir los defectos de un líder, pero ese no es el enfoque de este tipo de coaching. Aquí, los líderes fueron entrenados para enfocarse en hacer progresos claros en su contribución clave a la Gran Flecha. Estas conversaciones solo se enfocan en patrones de comportamiento más grandes en la medida en que se interponen en el camino de la tarea en cuestión.

Recopilar y compartir datos

Debido a que estábamos entrenando a varias personas, pudimos mantener una estricta confidencialidad con las personas a las que se instruía al recopilar datos sobre las tendencias y los obstáculos organizativos que enfrentaban, lo cual informamos a Paul y a su equipo de liderazgo. Esto no fue solo información de encuestas de opinión; representó los obstáculos reales que impiden que las personas más valiosas de Maxreed impulsen las prioridades más importantes de la compañía.

Uno de los principales desafíos que descubrimos fue la falta de colaboración interfuncional. Armado con esa idea, Paul pudo abordar este problema directamente, reuniendo a las personas clave en una sala y hablando abiertamente sobre el tema. Eventualmente, inició un nuevo proceso multifuncional de Big Arrow que incluía líderes de los grupos que no colaboraban. Identificar lo que necesitaban lograr juntos rompió los muros entre los grupos.

Amplifica el rendimiento

Mientras Paul eliminó los obstáculos de la organización, los entrenadores continuaron ayudando a las personas más críticas de Maxreed a abordar los obstáculos y desafíos particulares a los que se enfrentaron al entregar su contribución clave. Los entrenadores abordaron los desafíos típicos con los que las personas luchan cuando ejecutan la estrategia: cómo comunicar prioridades, cómo tratar con alguien que es resistente, cómo influir en alguien que no le informa, cómo decir no a las distracciones, y así sucesivamente. El coaching priorizó ayudar a las personas a construir relaciones en sus propios equipos y en todos los silos, lo que fue respaldado por los datos y el comportamiento clave de Big Arrow de colaborar con confianza y transparencia. Individuos alineados con los objetivos de la organización para impulsar el crecimiento y el éxito continuo.

Mientras que el proceso de Big Arrow está en curso, enviamos una encuesta a personas capacitadas, así como a otras personas externas al programa, para evaluar el progreso realizado por los principales contribuyentes. En comparación con antes del coaching, ¿son más efectivos o menos efectivos para hacer su contribución clave, lograr los resultados de Big Arrow y abordar su cambio de juego? Hubo 98 respuestas a la encuesta:

Contribución clave : el 90% dijo que era más efectivo o mucho más efectivo.

Big Arrow : el 88% dijo que era más efectivo o mucho más efectivo.

Game Changer : 84% dijo que era más efectivo o mucho más efectivo.

En otras palabras, los contribuyentes clave obtenían una tracción masiva al mover el trabajo más importante de la organización, su estrategia clave, hacia adelante. Esta información fue confirmada por las propias observaciones de Paul del progreso que han hecho en su resultado de Big Arrow, una estrategia y hoja de ruta de productos que es apoyada por todo el equipo de liderazgo.

Tal vez lo más importante, la organización en general estaba notando. Lo cual, por supuesto, es cómo comienzas un movimiento.

Paul todavía está trabajando duro para continuar con el ímpetu del cambio estratégico. Ese es el punto, realmente: la ejecución de la estrategia no es un momento en el tiempo. Son miles de momentos en el tiempo.

Pero ahora, al menos, está sucediendo.

* Los nombres y algunos detalles han sido cambiados para proteger la privacidad.

Originalmente publicado en Harvard Business Review