Durante gran parte de la última década, he enseñado habilidades de negociación a públicos diversos: ejecutivos de Fortune 500, generales del Ejército y la Fuerza Aérea de los EE. UU. Y atletas profesionales de la NFL y la NHL. Tienden a sobresalir en la preparación, el análisis de opciones y el establecimiento de una posición sólida. Sin embargo, algunas de sus opciones de comunicación contradice los mejores datos sobre lo que realmente funciona en la mesa de negociaciones.
Las negociaciones comienzan con el intercambio de información. Mucha gente ve este proceso como jugar un juego de póquer. ¿Por qué debería inclinar mi mano antes de haber visto la tuya?
Pero en Give and Take , cubro una gran cantidad de evidencia de que la mayoría de las personas son concordantes: siguen la norma de la reciprocidad, respondiendo en especie a la forma en que los tratamos. Esto significa que la mejor manera de ganarse la confianza es mostrar confianza. Si queremos recibir información, debemos liderar compartiendo información.
Dicho esto, es arriesgado regalar información que podría hacerte vulnerable. La buena noticia es que hay dos formas fáciles de evitar esta trampa. La primera es una técnica que aprendí de Robert Adler, un profesor de negociación que ahora se desempeña como Comisionado de la Administración de Seguridad de Productos de Consumo para la administración de Obama. Se llama intercambio selectivo de información e implica revelar información que es pequeña o imposible de usar en su contra. En un experimento, los estudiantes de Stanford y Kellogg negociaron por correo electrónico. Cuando solo intercambiaron sus nombres y direcciones de correo electrónico, llegaron a acuerdos en menos del 40% del tiempo. Cuando compartieron información que era irrelevante para la negociación, charlando sobre sus pasatiempos o lugares de origen, el 59% llegó a un acuerdo. Cuando se abre sobre algo personal, envía una señal de que es confiable, y sus contrapartes estarán motivados para corresponder, igualando su divulgación con una propia.
El segundo se llama orden jerárquico, e implica enumerar los problemas en la mesa y compartir la importancia relativa de los mismos. En una negociación de oferta de trabajo, por ejemplo, puede decir que el salario es más importante para usted, seguido de la ubicación, y luego el tiempo de vacaciones y el bono de firma. La investigación muestra que el orden de rango es una forma poderosa de ayudar a sus contrapartes a comprender sus intereses sin revelar demasiada información. Luego puede pedirles que compartan sus prioridades y buscar oportunidades para intercambios mutuamente beneficiosos: ambas partes ganan en los asuntos que son más importantes para ellos.
Pero solo puede encontrar estas posibilidades de ganar-ganar si se resiste a la tentación de secuenciar problemas. Con demasiada frecuencia, las personas tratan de llegar a un acuerdo sobre un problema a la vez. "Primero resolvamos el salario, y luego pasaremos a los otros asuntos". Cuando el equipo de Neil Rackham grabó a negociadores calificados y promedio, los negociadores promedio insistieron en manejar los problemas de uno en uno más del doble de veces que los expertos. Al mantener todos los problemas sobre la mesa, tiene la flexibilidad para proponer la ubicación de negociación y la bonificación por un bache en el salario.
Una vez que haya intercambiado información, alguien debe hacer una oferta. En promedio, ¿es mejor hacer la primera oferta o dejar que su contraparte abra?
Cuando sondeé a ejecutivos, más de las tres cuartas partes creen que generalmente es mejor no hacer la primera oferta. Al alentar a una contraparte a hacer la primera oferta, ellos asumen que obtendrán una ventaja de información.
Solo hay un problema con esta suposición: está mal. Un análisis exhaustivo de los experimentos de negociación mostró que cada dólar superior en la primera oferta se traduce en unos 50 centavos más en el acuerdo final. Como Adam Galinsky, un destacado experto en negociación de Columbia Business School, resume la extensa investigación: "la mayoría de las veces, los negociadores que hacen las primeras ofertas salen adelante". ¿Por qué?
Las primeras ofertas sirven como anclas: establecen el tono para la negociación. Cuando escuchamos una primera oferta, nos vemos empujados en esa dirección y tenemos problemas para ajustar nuestros propios juicios. En un ingenioso experimento, Greg Northcraft y Maggie Neale invitaron a agentes inmobiliarios experimentados a inspeccionar una casa de arriba a abajo, y luego les pidieron que estimaran el valor de tasación independiente de la casa. Sin el conocimiento de los agentes, fueron asignados aleatoriamente para ver uno de los dos precios de cotización diferentes. La mitad de los agentes vieron un precio de lista de $ 119,900, y estimaron que la casa evaluaría por poco más de $ 114,000. La otra mitad de los agentes vieron un precio de listado de $ 149,900, y predijeron que la casa valoraría más de $ 128,000. El precio de lista debería haber sido irrelevante; los agentes habían visto la casa, entonces, ¿a quién le importa qué precio de lista eligió el vendedor? Pero los agentes no pudieron escapar de la atracción del ancla.
Más allá de establecer el tono, hacer la primera oferta tiene otras dos ventajas: señala confianza y fortaleza, y crea más flexibilidad para hacer concesiones sin atascarse con un mal negocio. Por supuesto, la credibilidad de su primera oferta depende de tener un fundamento legítimo para respaldarla. Si su apertura es demasiado extrema, puede ofender a su contraparte o dañar la relación. Y si su contraparte tiene mejor información que usted, hacer la primera oferta puede ser contraproducente, es posible que pierda la marca por completo. Pero como señala Dan Pink en To Sell Is Human , hemos pasado de un mundo de asimetría de información a paridad de información. En la era de la información, es mucho más fácil hacer nuestra tarea sobre el valor de una casa, un automóvil o un conjunto de habilidades mediante la recopilación de datos de referencia sobre artículos similares. Como resultado, les digo a mis estudiantes y clientes que si llegan a la mesa de negociaciones sin estar preparados para hacer la primera oferta, no se han preparado lo suficiente.
Cuando se prepara para hacer una primera oferta, las personas a menudo se corrigen. Están tan preocupados por justificar sus posiciones que organizan tantas razones como sea posible. Sin embargo, Rackham encontró que los expertos dan menos razones para respaldar sus argumentos: los negociadores hábiles promediaron menos de dos razones por argumento, en comparación con tres razones por argumento de los no expertos. "Cuantos más motivos haya avanzado, más se diluirá potencialmente un caso", escribe Rackham. "Si un negociador da cinco razones para respaldar su caso y la tercera razón es débil, la otra parte explotará esta tercera razón en su respuesta". Presentar demasiadas razones también puede transmitir una falta de confianza, dejando en claro que " No estamos seguros de la legitimidad de nuestra oferta. Una primera oferta efectiva se respalda mejor por una o dos razones convincentes.
Siempre habrá ocasiones en las que simplemente no tengamos la oportunidad de prepararnos para hacer la primera oferta, o nuestras contrapartes nos golpeen al golpe con un ancla de apertura. "Si una oferta inicial es demasiado extrema", escriben las autoridades de negociación Max Bazerman y Maggie Neale, "debe volver a anclar el proceso". Una estrategia es hacer que la contraoferta sea igualmente extrema, sabiendo que el acuerdo final generalmente será cerca del punto medio de las dos primeras ofertas. Pero este enfoque tiene una desventaja: como el anclaje puede ser poderoso, es posible que no se ajuste lo suficiente, haciendo que su contraoferta no sea lo suficientemente extrema. Además, al contrarrestar, está enviando un mensaje de que la primera oferta fue un punto de inicio aceptable para la negociación.
Para evitar estas trampas, puede pedirle a sus contrapartes que expliquen su razonamiento, o simplemente decirles que su oferta inicial está tan fuera de lugar que no considera que sea un lugar justo o productivo para comenzar. Pero mi respuesta favorita es seguir uno de los consejos de Rackham: pon a prueba tu comprensión y resúmalo. La idea aquí es resumir lo que acaba de suceder y demostrar que eres sabio al respecto. En el estudio de Rackham, de todo el comportamiento en una negociación, la comprensión de las pruebas y el resumen constituyeron menos del 9% de las comunicaciones de los negociadores promedio, frente a más del 17% para los negociadores expertos.
Tuve la oportunidad de probar esta estrategia al negociar con un concesionario de automóviles. Hizo una oferta inicial que era apenas mejor que el precio de etiqueta, y vi una oportunidad. "Parece que estás usando una técnica llamada anclaje", dije, "donde abres con una oferta extrema para iniciar la negociación en el punto más favorable para ti". Eso no es lo que estás haciendo, ¿verdad?
Cuando etiqueté el comportamiento, él vio que no me podían engañar fácilmente. Y cuando hice la pregunta, le di una escotilla de escape. Él lo tomó: "Sabía que no podía engañarte".
Para obtener más información sobre estrategias de negociación efectivas, consulte el nuevo libro de Adam, Give and Take: Un enfoque revolucionario al éxito , un best-seller del New York Times y del Wall Street Journal . Sigue a Adam en Twitter @ AdamMGrant
