Como dijo muy bien Yogi Berra, "es déjà vu una vez más". Estamos viendo otra encuesta (aparecen con mayor frecuencia) que muestra lo negativamente que los hombres y las mujeres se sienten sobre sus lugares de trabajo; cuán dañino es el lugar de trabajo para la salud mental y física, y por lo tanto para la economía. Recientemente, algunas iniciativas nuevas de alto perfil despiertan la esperanza sobre la posibilidad de un cambio significativo. Pero es crucial que ambos formen parte de la fuente clave del impacto destructivo que las carreras y el lugar de trabajo tienen sobre tantas personas en la actualidad: el liderazgo y la cultura de gestión de las empresas, y las prácticas que resultan. Irónicamente, a menudo están en desacuerdo con los valores personales y las perspectivas de las mismas personas que ocupan roles de liderazgo, pero se ven obstaculizados por restricciones desde la parte superior, incluso cuando son parte de ello.
Jim, un vicepresidente sénior, no está seguro de su papel futuro en la organización, ya que experimenta una transición importante. Su jefe no proporciona información, diciendo: "simplemente no te preocupes por eso". Jim también está en un aprieto sobre qué comunicar a sus propios subordinados. "Es totalmente contraproducente retener información", me dice. "Si supiéramos lo que estaba pasando, podríamos tratar de lidiar con eso, al menos". Ha estado teniendo problemas para dormir y vive en un estado de ansiedad constante. En otra organización, Jill me dice que está abrumada "más allá de toda creencia" con múltiples responsabilidades, pero carece de recursos adecuados y no puede contratar personal adicional. "Es la situación clásica de ser responsable pero no tener autoridad", lamenta. "Y tratando de ser un éxito, aquí, mientras también eres un padre soltero". … Me he "apoyado" tanto como puedo sin derrocarme ".
Echemos un vistazo a lo que revela la investigación de la encuesta y lo que sugiere sobre el impacto de la gestión y el liderazgo de las organizaciones. La más reciente, una encuesta Gallup de más de 150,000 trabajadores estadounidenses, encontró que "el 70 por ciento de los trabajadores estadounidenses 'no están comprometidos' o 'activamente desconectados' y están emocionalmente desconectados de sus lugares de trabajo y es menos probable que sean productivos".
Gallup descubrió que los niveles de compromiso entre los empleados del servicio, "… los trabajadores que a menudo están en primera línea al servicio de los clientes, están entre los más bajos de cualquier ocupación medida por Gallup y han disminuido en los últimos años". Además, "solo el 41% de los empleados consideró que saben lo que significa su compañía y lo que hace que su marca sea diferente de las marcas de sus competidores ". Aunque la desconexión del trabajo cruzó generaciones, Gallup descubrió que" los Millennials son probablemente de todas las generaciones para decir que dejarán sus trabajos en los próximos 12 meses si el mercado de trabajo mejora ".
Gallup señaló que "los empleados comprometidos trabajan con pasión y sienten una profunda conexión con su compañía. Impulsan la innovación y hacen avanzar a la organización, "mientras que los que no están comprometidos" … están esencialmente "desprotegidos". Están sonámbulos durante su jornada de trabajo, dedicando tiempo, pero no energía o pasión, a su trabajo. Los empleados activamente desconectados no solo están descontentos en el trabajo; están ocupados actuando su infelicidad. Todos los días, estos trabajadores socavan lo que logran sus compañeros de trabajo comprometidos ".
Escribiendo en el Washington Post , Lillian Cunningham llamó la atención sobre el hallazgo de Gallup de que "… la productividad y la rentabilidad de una organización están directamente ligadas al compromiso de los empleados. Entonces, cuando solo el 30 por ciento de la fuerza laboral de EE. UU. Está motivada, eso es un problema económico además de un problema de moral ".
Están entrelazados. Y otras encuestas muestran un rango de daños a las personas y la productividad. Por ejemplo, encuestas recientes documentan el daño del estrés en el lugar de trabajo, visible en su impacto negativo sobre la salud mental, mayor riesgo de enfermedad y muerte, menor productividad del trabajador y una variedad de otras consecuencias dañinas. Una encuesta realizada por Harris Interactive para el Everest College revela que alrededor del 83 por ciento de los trabajadores reportan sentirse estresados por sus trabajos. Personas de todas las edades se ven afectadas.
Las fuentes citadas incluyen demasiado trabajo, pago insuficiente, tiempo insuficiente para descansar o dormir, muy poco tiempo de ocio, conflictos de compañeros de trabajo y desequilibrio general entre el trabajo y la vida. Estas son causas válidas. Pero tales encuestas pueden no aprovechar fuentes subyacentes más generalizadas, como el aburrimiento; falta de acoplamiento entre las habilidades de las personas y su rol; una cultura de gestión insolidaria; ausencia de oportunidades para aprender y crecer; y directamente jefes abusivos, arrogantes y narcisistas.
Esas fuentes más profundas se entrelazan con el impacto de una visión prevaleciente, singular y estrecha del "éxito" que enfatiza el dinero, el poder y la posición. Estos son valores culturales y sociales; Permean las prácticas de gestión organizacional y los objetivos de carrera. Pero los motivos, los valores y la orientación profesional tanto de las generaciones más jóvenes como de los baby boomers de más edad están cada vez más desconectados de la búsqueda más exclusiva y estrecha del interés personal y el éxito material.
Una reciente conferencia organizada por Arianna Huffington y Mika Brzezinski, llamada "La Tercera Métrica: Redefinir el éxito más allá del dinero y el poder", es alentadora al abordar el daño de esta mentalidad y orientación. Aunque el enfoque de este movimiento está en las mujeres, quiere redefinir el éxito "más allá del dinero y el poder para incluir cosas como el bienestar, la sabiduría, la maravilla y la retribución". Ese es un buen paso. Pero la pregunta es cómo lograr ese cambio de valores y comportamiento en el contexto de la vida cotidiana en el trabajo. Ahí es donde las prácticas de liderazgo y la cultura de gestión juegan un papel clave.
El problema sigue siendo que el liderazgo de muchas organizaciones sigue estancado en una mentalidad del siglo XX de autoridad de posición, "comando y control" de arriba hacia abajo. Allí, experimentas una falta de comunicación y apertura; soporte inadecuado para el aprendizaje, la colaboración o el trabajo en equipo. El comportamiento de manejo que incluye abuso, hostilidad o arrogancia exacerba lo anterior. La mentalidad más antigua crea un aburrimiento significativo debido a la falta de acoplamiento entre las capacidades de las personas y la forma en que se emplean. Algunos sufren bajo gerentes manipuladores y poco solidarios; o aquellos que son francamente abusivos, arrogantes o narcisistas.
Una encuesta a 2,000 trabajadores encontró que el 47 por ciento dijo que sus gerentes los hacían sentirse amenazados, en lugar de recompensados, y el 24 por ciento pensaba que sus jefes eran malos comunicadores, carentes de empatía. La desmoralización aumenta cuando el trabajo no es muy atractivo; o cuando las oportunidades para el crecimiento continuo y la expansión de competencias son limitadas o bloqueadas. Existe muy poca flexibilidad, el reconocimiento basado en las habilidades y la transparencia que las empresas y los trabajadores necesitan para mantener el éxito.
Expandir nuestra definición de "éxito" y vincularla con un lugar de trabajo positivo incluiría una cultura de gestión que promueva activamente la innovación, la colaboración y la transparencia. Políticas proactivas que abarcan, en lugar de temer, un entorno tecnológico y económico fluido. Y prácticas sostenibles que sirven a los muchos interesados de los que depende el éxito empresarial.
Aquí es donde una segunda iniciativa es prometedora, ya que podría abordar estos problemas de las prácticas de gestión reales con algo de influencia. Es una organización llamada The B Team, encabezada por Sir Richard Branson, fundador y presidente de Virgin Group, y Jochen Zeitz, presidente de Puma, junto con un grupo de líderes empresariales globales. Su misión es "crear un futuro donde el objetivo de los negocios sea ser una fuerza motriz para el beneficio social, ambiental y económico".
Branson dijo: "Estamos trabajando con las agencias gubernamentales, el sector social y los líderes empresariales para ayudar a superar algunos de los desafíos aparentemente intratables del mundo. Estamos ansiosos por escuchar, aprender y compartir con otros para crear negocios que hagan lo correcto para las personas y el planeta ". Su declaración establece:" Nosotros … creemos que el mundo se encuentra en una encrucijada crítica. Los líderes empresariales globales deben unirse para avanzar en el bienestar de las personas y el planeta. De hecho, creemos que las empresas deben pensar de esta manera para prosperar ".
La pregunta es si este esfuerzo para transformar los objetivos y las prácticas comerciales incluirá la transformación de la cultura interna de las organizaciones. Como señaló la encuesta de Gallup, "los gerentes son principalmente responsables de los niveles de compromiso de sus empleados". Y, "las organizaciones deben entrenar a los gerentes para que tomen un papel activo en la construcción de planes de participación con sus empleados, responsabilicen a los gerentes, sigan su progreso y asegúrese de que se concentren continuamente en involucrar emocionalmente a sus empleados ".
En compañías en las que las personas no solo no sufren, sino que prosperan y crecen, las conductas y normas de liderazgo positivas son visibles: compromiso colaborativo; apoyo para el aprendizaje y la innovación; transparencia; y valorar a las personas que tienen un impacto sobre aquello a lo que están aplicando sus capacidades, no solo a aquellos que están buscando más recompensas materiales o prestigio.
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