¿Y si tuviéramos actualización en el lugar de trabajo?

Tener un propósito en el trabajo de uno es lograr lo que podríamos llamar " actualización del lugar de trabajo ".

Usted puede estar familiarizado con la "Jerarquía de Necesidades" de Abraham Maslow, donde en la parte superior del (posiblemente) más famoso triángulo de la sociedad descansa el nivel conocido como autorrealización. Maslow describió la jerarquía de necesidades en 1943 en un documento titulado "Una teoría de la motivación humana".

Como recordatorio, el modelo se compone de cinco niveles jerárquicos (fisiológico, de seguridad, de pertenencia, de estima y de autorrealización) y puede considerarse como una ortodoxia terapéutica para la llegada de un ser humano a la creatividad, la espontaneidad, la moralidad y la falta de prejuicios.

Maslow dijo una vez que los líderes empresariales "pueden establecer las condiciones para que las experiencias cumbre sean más probables, o que uno pueda configurar perversamente las condiciones para que sean menos probables". Su cita es una acusación potencial a la organización actual y particularmente a sus líderes que no puede ayudar a entregar una organización con propósito y, lo que es igualmente importante, una mentalidad de empleado resuelta.

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Podríamos argumentar que demasiados líderes y empleados siguen estancados en el nivel fisiológico y de seguridad equivalente a un marco de "jerarquía de necesidades en el lugar de trabajo".

Antes de ir más allá, también me gustaría sugerir que los empleados describan uno de los tres tipos de modos de pensar del lugar de trabajo en sus roles; trabajo, carrera o propósito.

• Job Mindset. Realizar deberes transaccionales a cambio de compensación y no mucho más.
• Mentalidad de carrera. Se enfoca en aumentar la circunferencia de carrera de una persona al aumentar el salario, el título, el poder, el tamaño del equipo y / o el alcance del control.
• Propósito de la mentalidad. Apasionado, innovador y comprometido con un lugar de trabajo significativo y atractivo que sirva y beneficie a todas las partes interesadas.

La mentalidad de un individuo cuando trabaja, por lo tanto, es el resultado de si su propósito personal está en alineación con el propósito de la organización, así como con los deberes requeridos para desempeñarse en la función en sí. A menudo, una mentalidad de trabajo o carrera es el resultado de un desalineamiento entre el propósito personal, organizacional y de función.

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Además, una mentalidad de trabajo o carrera es el resultado de un líder que no demuestra un deber de cuidado en los empleados que debería estar liderando.

Si trazáramos las mentalidades de trabajo, carrera y propósito contra el modelo de Maslow, descubriríamos que los líderes pasan demasiado tiempo en los niveles fisiológicos y de seguridad y pasan menos tiempo en los tres primeros. Esto puede tener efectos perjudiciales para las posibilidades de un empleado en el trabajo.

¿Debería eliminarse el tiempo en los dos primeros niveles? Absolutamente no.

Los equivalentes fisiológicos y de nivel de seguridad del marco de trabajo de Maslow en el lugar de trabajo consisten en elementos tales como bienestar, entorno de trabajo colegiado, remuneración justa, beneficios razonables, descripciones de roles definidas adecuadamente y, por supuesto, un entorno seguro. Cada uno de estos es importante y necesario. No proporcionar estos aspectos es una falla en la entrega de una organización con propósito.

Pero en mi experiencia, demasiados líderes se detienen en los niveles fisiológicos y de seguridad. Esta es una razón potencial por la que tantos empleados no están comprometidos o no participan en el trabajo. Es la opinión de este autor que es la razón por la que demasiados empleados no demuestran un propósito en su trabajo.

Aaron Hurst es el autor de The Purpose Economy y CEO de Imperative. La firma lanzó recientemente una investigación convincente que sugiere que "el 28% de los 150 millones de miembros de la fuerza laboral de los EE. UU. Define el papel del trabajo en sus vidas principalmente como una fuente de satisfacción personal y una forma de ayudar a los demás".

En otras palabras, el 72% de los trabajadores de EE. UU. No poseen un sentido de propósito en sus roles en el trabajo.

"Cuando los empleados aportan un propósito a su trabajo", me dijo Aaron, "tienen relaciones más fuertes, sienten que tienen un mayor impacto y también informan que es más probable que crezcan como personas". Aarón cree en su investigación, análisis y escribiendo que estos resultados están todos conectados con una mayor calidad de vida y esperanza de vida. "No es suficiente obtener un propósito fuera del trabajo, lo necesitamos en la actividad en la que pasamos la mayoría de nuestras horas de vigilia", sugirió.

El siguiente diagrama ilustra el desequilibrio que se ha manifestado dentro de las empresas de hoy. Para lograr el objetivo en la organización y por sus empleados, los líderes (y la propia organización) deben dedicar mucho más tiempo a ayudar a sus empleados a desarrollar la pertenencia, la estima y la autorrealización.

Para lograr un propósito en el rol de una persona en el trabajo, un empleado finalmente necesitará el respaldo de su supervisor directo. Por lo tanto, el líder debe exhibir lo que yo llamo "deber de diligencia" para que la mentalidad de propósito se manifieste en el empleado. En su raíz, un deber de cuidado es la responsabilidad del líder de ayudar a un empleado a alcanzar la actualización del lugar de trabajo.

En el informe publicado por Imperative, analizó a los trabajadores en varias verticales diferentes. Una particular vertical me llamó la atención: minorista / mayorista.

Si creía que el 28% era un número bajo como el número promedio en todos los verticales, tiene razón. Es.

Pero cuando profundiza en los datos de Imperative, descubrirá que la vertical más baja es la industria minorista / mayorista.

De manera bastante notable, no hay mucho propósito basado en roles en estos roles, o para estos empleados en esta vertical.

El informe indicó que solo el 16% de los empleados en la venta minorista / mayorista poseen un sentido de propósito en sus roles. dieciséis%!!

Podríamos argumentar que el deber de cuidado es casi inexistente para estos empleados y sus líderes.

Aaron fue rápido en señalar un ejemplo.

"Hay algunas compañías que hacen un trabajo increíble en el sector minorista, desde empresas como Apple hasta REI y West Elm", dijo. "Fomentan las relaciones en el trabajo, ayudan a los empleados a tener autonomía y realmente ayudan a los empleados, y los empujan, a crecer como personas en el trabajo".

Cimentó mi hipótesis sobre la teoría del deber de cuidado al indicar: "La mayoría de los trabajos de venta minorista están diseñados para robots. Carecen de autonomía y están altamente estructurados. Esto hace que sea menos atractivo para los empleados convertirse en personas orientadas a los objetivos ".

Creo que si los líderes examinaran la Jerarquía de Necesidades de Maslow y pudieran verla como su "deber" de ayudar a los empleados a lograr la "actualización del lugar de trabajo" -mediante la graduación de la mentalidad laboral o profesional- podría haber más empleados orientados a propósito y comprometidos en la fuerza de trabajo de hoy. ¿Se debe hacer que los empleados minoristas o mayoristas sientan menos en sus roles en el trabajo?

Un deber de cuidado es la responsabilidad de un líder de ayudar a los empleados con la creación de redes, la creación de relaciones y la presentación a colegas, socios y clientes. Cuando un empleado siente que 'pertenecen' al trabajo, es mucho más probable que desarrollen un propósito en su trabajo.

Un deber de cuidado también incluye el establecimiento y la promulgación de otros atributos como la autonomía, la confianza, la colaboración, la relación, la independencia, el equilibrio y la claridad de la estima y la posible actualización del lugar de trabajo. Un deber de cuidado puede ayudar a dar rienda suelta a la pasión y la creatividad de un empleado, que idealmente los une con un mayor sentido de propósito en su trabajo, perfectamente alineado con el propósito recién definido de la organización.

Le pregunté a Aaron una última pregunta. ¿Qué pasaría si la cifra promedio del 28% de los empleados orientados a un propósito aumentara drásticamente?

"Cambiaría fundamentalmente la cultura y el rendimiento de la organización".

Quizás una forma de comenzar este nivel de mejora tanto para el empleado como para la organización es que los líderes promulguen un deber de cuidado.