¿Estás en una de las compañías en las que las encuestas encuentran que el 70% de los empleados dicen que odian su trabajo? En el cual la demografía de los líderes y empleados está cambiando rápidamente, y en la que los líderes preguntan: "¿Cómo puedo prepararme para lo que no puedo preparar?". De ser así, podemos trabajar para un jefe ineficaz. Y eso es lamentable, porque algunas investigaciones recientes muestran lo que esos líderes necesitan para encontrar un camino a través de su dilema. Además, los hallazgos de la investigación son relevantes para la vida efectiva de las personas en general, no solo de los gerentes y líderes.
Varios estudios encuentran que la mayoría de las personas en posiciones de liderazgo tienen la capacidad de despertar y aplicar capacidades aparentemente contradictorias que necesitan para diferentes propósitos de liderazgo, en diferentes momentos. Son capacidades latentes o inactivas: dimensiones de uno mismo que son tanto emocionales como cognitivas. Incluyen los más lineales, basados en datos y estructurados; y aquellos que son más improvisados, no lineales y creativos.
La investigación muestra que activarlos crea una mentalidad importante y más amplia, no solo un conjunto fijo de acciones. El desafío es aprender cómo activar y utilizar estas capacidades inactivas que se necesitan en el entorno fluido e impredecible de hoy en día.
Algunos ejemplos:
La capacidad para cambiar el enfoque a voluntad, según sea necesario para la tarea
La investigación descubre que podemos aprender a activar y aplicar capacidades lineales y no lineales, según sea necesario. Un estudio examinó esto en términos de orientación de liderazgo. Los investigadores de la Universidad Case Western examinaron una suposición común de que uno se fija dentro de una orientación de "tarea" o de "formación de equipos": un enfoque analítico y lineal sobre las personas que completan tareas; o una orientación empática, que apoye el desarrollo de los trabajadores y se abra a sus ideas.
Con base en la investigación del cerebro que publicaron en Frontiers in Human Neuroscience , el equipo de investigación encontró que esas capacidades realmente coexisten. Según el investigador principal Anthony Jack, "cada cerebro normal contiene ambos modos, con la flexibilidad de ir al modo correcto en el momento correcto". Los investigadores indicaron que esta fluidez permite a un líder cambiar entre un enfoque lineal más operativo y un enfoque no lineal, que respalda ideas y acciones innovadoras que mejoran la colaboración y el rendimiento del equipo.
El desafío, entonces, es aprender cómo desarrollar y fortalecer ambas capacidades. Además, para aprender cómo y cuándo ir y venir para diferentes tipos de situaciones y necesidades organizacionales. Los investigadores sostienen que el fracaso del mundo empresarial para valorar y desarrollar ambas capacidades es perjudicial para las organizaciones. "Hacer hincapié en un lado sobre el otro no es la mejor manera de promover un buen liderazgo", dijo Jack.
La capacidad de activar la creatividad y convertirla en realidad
Un estudio reciente encontró una brecha entre las acciones que respaldan las ideas innovadoras y creativas y su aplicación al rendimiento; para transformar las ideas creativas en realidad Esta brecha es fuerte entre los líderes que permanecen fijos dentro de una mentalidad congelada y no saben que pueden hacer ambas cosas. La investigación descubrió que la barrera no es la falta de capacidad, sino centrarse en los objetivos a expensas de asumir los riesgos que requiere la creatividad. Ambas capacidades son necesarias.
Realizada por un equipo de Rice University, la Universidad de Edimburgo y la Brunel University y publicada en el Journal of Management , la investigación descubrió que la mayoría de las empresas "no están haciendo un buen trabajo traduciendo ideas creativas para que tengan un impacto en el desempeño de la empresa". "Dijo Jing Zhou, uno de los investigadores.
Zhou agregó que "la suposición es que una vez que los empleados demuestran creatividad, las empresas pueden traducirlo a un rendimiento a nivel de empresa. Nuestro estudio demostró lo contrario. "¿Y eso plantea la pregunta de qué se necesita para cerrar esa brecha? Relevante, aquí, es la acumulación constante de investigación que muestra la neuroplasticidad del cerebro; que uno puede entrenarse para desarrollar y fortalecer estados emocionales específicos que impactan el comportamiento. Dichos hallazgos demuestran que los líderes pueden "hacer crecer" la conciencia y las perspectivas que necesitan para apoyar la creatividad de los empleados y también canalizarla hacia un desempeño real.
Por ejemplo, un estudio de Case Western Reserve University que examina la actividad cerebral con (f) MRI y publicado en Neurolmage descubrió que las personas pueden desplazarse hacia adelante y hacia atrás entre las regiones cerebrales asociadas con ambas capacidades, las necesarias para apoyar la innovación creativa; y aquellos para convertir las ideas creativas en formas concretas y aplicadas.
Cuando se activa una capacidad, la otra permanece en espera, en cierto sentido, hasta que se necesita. Es decir, uno no puede necesariamente utilizar ambas capacidades al mismo tiempo, pero la mayoría puede fortalecer la capacidad de cambiar de un lado a otro según sea necesario, y dar primacía a la capacidad más necesaria para la tarea en cuestión.
Otro estudio, publicado en Creativity Research Journal , descubrió que el cambio entre la creatividad y su aplicación ocurre a través del "alto desarrollo mente-cerebro" que la mayoría de la gente puede desarrollar. Aquí, los investigadores suecos describieron esa mentalidad como "alerta, interesada en aprender cosas nuevas y dispuesta a ver la imagen completa". Piensan en círculos amplios y son emocionalmente estables y desinteresados ". En efecto, esto refleja el funcionamiento completo del cerebro: la capacidad de fluctuar entre capacidades no lineales más innovadoras y capacidades más lineales y aplicadas, según lo requiera la situación.
La capacidad de dejar ir de Ego
Las organizaciones de hoy en día requieren lo que Adam Bryant describió como una cultura de gestión "rápida y ágil", y se benefician de los "empleados atípicos". Esto resalta la necesidad de que los líderes se liberen de centrarse tanto en sí mismos; soltar el papel de "macho alfa", como lo describió Georg Vielmetter del Hay Group. Tal capacidad les permite involucrarse con diversos empleados desde una perspectiva más humilde. Vielmetter señaló que "El tiempo del macho alfa, del líder dominante, típicamente masculino que sabe todo, que da dirección a todo el mundo y marca el ritmo, a quien todos siguen porque esta persona es tan inteligente, inteligente e inteligente, esta vez es encima. Necesitamos un nuevo tipo de líder que se centre mucho más en las relaciones y comprenda que el liderazgo no se trata de sí mismo ".
Esta capacidad también fue destacada por un estudio de Catalyst, descrito en Jeanine Prime y el blog de Harvard Business Review de Elizabeth Salib. Descubrió que cuando los empleados observan un ego disminuido en sus gerentes, como la humildad o el empoderamiento de los trabajadores, informan que son más innovadores y comprometidos, y que es más probable que sugieran nuevas ideas de productos y formas de trabajar mejor. Como dice el vicepresidente senior de Operaciones con las Personas de Google, Lazlo Bock, … "Su objetivo final es qué podemos hacer juntos para resolver problemas. Sin humildad, no puedes aprender ".
En una línea similar, líderes exitosos como el CEO de Virgin, Richard Branson, enfatizan la importancia de buscar y apoyar a una amplia y diversa gama de personas, y estar abiertos a sugerencias y soluciones potenciales a través de la escucha activa: "Durante más de 40 años construyendo nuestros negocios en Virgin Group, (hemos visto) que el empleo de personas de diferentes orígenes y que tienen diversas habilidades, puntos de vista y personalidades le ayudará a detectar oportunidades, anticipar problemas y proponer soluciones originales antes que sus competidores ".
La nueva era
Escribiendo en Fast Company , Robert Safian describe el mundo de los negocios de hoy como un entorno de caos continuo, incertidumbre e interrupción, en el cual el ritmo de las interrupciones está aumentando. Estará marcado más por "… fluidez que por cualquier paradigma nuevo y establecido". Si hay un patrón para todo esto, es que no hay un patrón ". Y David Peterson, director de liderazgo y coaching en Google, ha señalado que" para garantizar el éxito en entornos dinámicos, como un futuro en constante cambio, la mejor apuesta para los líderes es (invertir) estrategias robustas que mejoren la flexibilidad y la adaptabilidad. "Y que" el liderazgo valiente y el aprendizaje rápido se vuelven cada vez más importantes cuanto más rápido cambian las cosas y más impredecible es el futuro ".
Todos los hallazgos y observaciones anteriores indican que los líderes pueden aprovechar y "desarrollar" sus capacidades latentes o latentes necesarias: emocionales, cognitivas y conductuales. Es posible aprender cómo aplicarlos y utilizarlos de forma fluida y alterna. El desafío es que los principales líderes lo reconozcan y proporcionen los tipos de aprendizaje para que esto suceda. Y eso se aplica a la mayoría de nosotros, también, en la vida diaria.
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