(Cuyo) futuro de (lo que) trabajo

La frase “El futuro del trabajo” sin duda atrae mucho alboroto.

Dice el futurista: “¡El futuro está justo sobre el horizonte!” A lo que el científico social respondió: “¿No es ‘el horizonte’ una línea imaginaria que se aleja a medida que te acercas?”

Una taquigrafía útil

Hace poco hablé en la conferencia de 2018 del Centro para el Liderazgo en el Lugar de Trabajo sobre el tema “El futuro del trabajo”. Para mí, fue una oportunidad para detenerme y pensar en una frase que he escuchado mucho estos últimos dos años (y he usado mucho estos ¡últimos dos años!) pero no se han desempaquetado correctamente antes.

Se ha convertido en una frase ubicua en los labios de los ejecutivos de todo el mundo, tanto en el sector público como en el privado. No estoy seguro de llamarlo una “palabra de moda”, exactamente (“buzz-frase”?). Para mí, una frase de moda (como, por ejemplo, “pensamiento de sistemas”) es “un concepto con el que todos están de acuerdo, pero nadie puede explicarlo del todo”.

La frase “El futuro del trabajo” sin duda atrae mucho alboroto. Sin embargo, se refiere no a un concepto, sino a una lista. Una larga y espinosa lista de temas relacionados con el trabajo como:

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• Virtud y Armas
• Aprender a amar y ser amado
• ¿Hay realmente amor verdadero?
• 10 consejos para lidiar con la depresión en las fiestas

• Cambios tecnológicos (especialmente inteligencia artificial y robótica), que son: eliminar completamente algunos trabajos (por ejemplo, conductor de camión); eliminar ciertas tareas dentro de los trabajos (por ejemplo, la transcripción); y crear nuevos trabajos con requisitos de habilidades muy diferentes (por ejemplo, arquitecto de aprendizaje automático).
• La aparición de ” plataformas ” para relacionar personas con trabajos, desde LinkedIn, a Uber, a Freelancer y Shiftgig y Upwork, que: cambian cómo y dónde se realiza la capacitación y el reclutamiento; facilitar a los autónomos y los “nómadas digitales” ganarse la vida sin tener “un trabajo”; y ponga en duda toda la noción de contratos formales a tiempo completo (después de todo: ¿por qué contratar a un empleado a tiempo completo cuando puede ampliar su personal a pedido, proyecto por proyecto?).
• La estructura de edad cambiante del lugar de trabajo (en la entrada, la llegada de los millennials y post-millennials al lugar de trabajo; en las salidas, el alargamiento de la vida laboral de las personas en sus 60 y 70 años), con los cambios resultantes en los valores y expectativas del lugar de trabajo.
• Cambio de la dinámica de género en las jerarquías del lugar de trabajo (desde el movimiento ‘#metoo hasta la incorporación de las identidades transgénero).
• Y una gran cantidad de cambios más pequeños, pero igualmente espinosos en marcha, muchos de ellos impulsados ​​por la tecnología. (Por ejemplo, ¿ha echado un vistazo a la introducción de dispositivos de monitoreo biométrico en el lugar de trabajo? Aquí hay enormes preguntas éticas, pero, hasta ahora, poca discusión).

Por lo tanto, “El futuro del trabajo” se ha convertido en una forma abreviada de decir: Mire, aquí hay una lista de problemas relacionados con el trabajo. Es largo y espinoso, y nosotros, como individuos, organizaciones y sociedades, tenemos que pensar en nuestro camino. Y debemos hacerlo porque el “presente de trabajo” todavía está muy influenciado por nuestras raíces industriales: por la cultura de la fábrica, por los estilos de gestión de comando y control, por un énfasis excesivo en la eficiencia medible y una subestimación de importantes intangibles (como la creatividad, la salud y el bienestar, la inclusión o un sentido de propósito).

Es una taquigrafía útil. Simplemente invocando la frase “futuro del trabajo” en un entorno ejecutivo de hoy, puede hacer que todos se sienten cómodos y se pongan de acuerdo con seriedad y estén de acuerdo en que estos temas son importantes, que debemos responderlos de alguna manera y que existe una relación muy diferente entre las organizaciones y Sus empleados están justo sobre el horizonte. Entonces, no, no es una palabra de moda. Es una frase rica y llena de significado.

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Deficiencias

Pero como todas las abreviaturas útiles, esta también tiene sus defectos .

El lenguaje es como un mapa que usamos para navegar por el mundo. Y los geógrafos le dirán: ningún mapa está libre de valores. Ningún mapa es una descripción 100% objetiva del territorio. ¿Qué elegimos poner en el centro de nuestro mapa? ¿A qué escala dibujamos el mapa? ¿Qué características incluimos y cuáles omitimos?

Es un enigma ineludible en el corazón de la construcción del sentido social humano: para poder comunicar algo complejo, necesitamos eliminar mucha de la complejidad que queremos comunicar. Y hacerlo implica elecciones, a menudo elecciones privadas, de las que probablemente no hablamos mucho en público antes de que se tomaran. Algunas de esas opciones, ni siquiera sabíamos cuándo las tomamos.

Entonces, de vez en cuando, debemos volver a la complejidad bruta y las elecciones que hicimos cuando destilamos esa complejidad a un nuevo idioma. Necesitamos volver al territorio del que estamos tratando de hablar y refrescar nuestra conciencia de lo que hemos simplificado lejos de la conversación.

¿Cómo podemos obtener los defectos de nuestra taquigrafía? Un buen lugar para comenzar es rastrear el lenguaje que usamos hasta sus orígenes.

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La historia del futuro del trabajo.

Un análisis rápido de Google Trends cuenta la historia de vida de este término. Apareció brevemente en el lenguaje común (‘¿búsqueda común’?) En octubre de 2004. (Todavía no he descubierto qué evento podría haber causado ese aumento; si tiene una teoría, compártala.) Pero su reciente ascenso en la jerga popular comenzó solo a finales de 2013.

¿Porqué entonces? Tengo una corazonada. En septiembre de 2013, Cary Frey y Michael Osborne, de la Escuela Oxford Martin, publicaron un artículo titulado El futuro del empleo: ¿Qué tan susceptibles son los trabajos a la informatización? En él, analizaron todo el mercado laboral de los EE. UU., Código de trabajo por código de trabajo, y llegaron a la conclusión de que el 47% de todos los empleos actuales en los EE. UU. Corrían un alto riesgo de ser automatizados en 2050.

47%. Fue el tipo de número que hizo que las personas se sentaran y tomaran nota.

Ese único trabajo ha sido citado por investigadores académicos 2,817 veces (o, 2,800 veces más que mi tesis doctoral). Pero también ha sido citado decenas de miles de veces (con una precisión muy variable) por los medios de comunicación, los expertos y el “commentariat”. (Documentos posteriores de otros investigadores han modificado la metodología, pero básicamente todos llegaron a la misma conclusión: los robots vienen a robar trabajos de mucha gente.)

En 2013, la idea de que “las máquinas robarán nuestros trabajos” no fue nueva. Veinte años antes, en 1994, Stanley Aronowitz escribió The Jobless Future . Era uno de los muchos pensadores en ese momento que observaron el surgimiento de computadoras conectadas en red (es decir, Internet) y pensaron: si las computadoras comienzan a “hablar” entre ellas directamente, eso tendrá grandes implicaciones para las personas cuyo trabajo es. Pasar datos en torno a la sociedad.

Y la pregunta más amplia, sobre el impacto perjudicial de la tecnología en el trabajo, los trabajos y el comportamiento humano, es muy antigua. En la antigua Grecia, Sócrates lamentó la propagación de la tecnología de la escritura. (Llevaría, predijo, a una pérdida de la memoria, a formas más pasivas de aprendizaje y “a una discusión interminable, ya que lo que un escritor ha escrito, otro puede desafiar, sin que ninguno de ellos se reúna y discuta el tema hasta su conclusión. . ”)

Lo que fue nuevo, a partir de 2012/2013 en adelante, fue la tasa aparente de progreso realizado por los científicos informáticos en la construcción de sistemas que podrían hacer un “reconocimiento de patrones”: reconocimiento de imágenes, reconocimiento facial, procesamiento de lenguaje natural, etc. “Algunas personas dirían que hemos progresado más en esos sistemas en los últimos 5 u 6 u 8 años de lo que hemos visto en los últimos 50 años”.

La reciente y repentina aceleración en los poderes de reconocimiento de patrones de nuestras computadoras se debe a tres grandes factores:

• La cantidad de potencia de cómputo que ahora tenemos disponible para enfrentar estos problemas, gracias a las últimas unidades centrales de procesamiento de CPU y las unidades de procesamiento de gráficos de GPU, y el procesamiento bajo demanda en la nube.
• La cantidad de datos (y el almacenamiento barato de datos) que ahora tenemos disponible para entrenar algoritmos informáticos, gracias a los miles de millones de imágenes y transmisiones de voz y transacciones digitales que todos generamos cada día, cada día, de nuestras vidas.
• El desarrollo de nuevos algoritmos y técnicas de reconocimiento de patrones que aprovechan al máximo toda esta potencia y datos informáticos. Aprendizaje automático supervisado y no supervisado, aprendizaje profundo, redes neuronales convolucionales, redes neuronales recursivas. Estas frases significan muy poco para las personas fuera del espacio de investigación de la IA, pero dentro de este espacio, representan una oleada global de investigación, experimentación, progreso y mucho dinero. (Para un manual de AI práctico, vea esta carta anterior.)

Una computadora que no puede hacer nada hasta que le digas explícitamente cómo hacer algo se siente como una herramienta . Una computadora que puede mirar por encima del hombro, observar los patrones (es decir, las tareas) que realiza y luego realizar los mismos patrones, de manera más confiable, más precisa, sin comida ni descanso, se siente como un reemplazo . Especialmente cuando resulta capaz de identificar patrones en su propio comportamiento que usted mismo no sabía que existían.

Une suficientes sistemas de reconocimiento de patrones, y comienzas a adquirir autos sin conductor y operadores financieros autónomos, sistemas que realmente pueden hacer algo en el mundo físico o real sin nuestra participación (humana).

Y así, la gente comenzó a preocuparse por lo que quedará para que hagan los seres humanos, una vez que esta tecnología se propague.

La historia del término “futuro del trabajo” sugiere que el “centro del mapa” ha sido, desde el principio, la automatización: esta tendencia acelerada de software y máquinas que asumen muchos de los trabajos y tareas que actualmente realizan las personas . (Una búsqueda rápida en Google Image es suficiente para confirmar que esto sigue siendo así. La primera página de resultados está llena de nuestras esperanzas y temores de la automatización).

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¿Quién dibujó el mapa?

La automatización es la montaña en el centro del “futuro del trabajo”. A la sombra de esta montaña, se han identificado y atraído otros desafíos a la forma en que las organizaciones actualmente organizan el lugar de trabajo, como las nuevas plataformas-mercados que obligan a las organizaciones a repensar cómo contratan, capacitan y retienen empleados, y colaboran con talentos externos; como la amplitud en el rango de edades que se han unido para trabajar en el mismo proyecto; como los focos en las redes sociales de las desigualdades salariales y de género en el lugar de trabajo; como la creciente tensión entre el poder de la organización y el incentivo para encontrar patrones en cada aspecto de la conducta de todos sus empleados frente al derecho a la privacidad de cada empleado.

Cuando da un paso atrás y lo mira, lo interesante es que gran parte del mapa se está dibujando, gran parte de nuestro pensamiento sobre el futuro del trabajo se está realizando, desde la perspectiva de la organización .

Esto tiene sentido total, por dos razones. Primero, dentro de las organizaciones es donde la mayor parte del trabajo se realizó durante la era industrial, y donde la mayoría del trabajo todavía se está haciendo ahora. Y segundo, los gerentes son las personas en la sociedad que tienen más tiempo para pensar en estas cosas. De hecho, a ellos se les paga para hacerlo.

Pero este mismo razonamiento también sugiere que mapear el futuro del trabajo desde la perspectiva de la organización no tiene ningún sentido. O al menos, es poco probable que un mapa de este tipo nos prepare para algunas de las características más importantes de ese panorama futuro. Debido a que una de las mayores diferencias entre el mundo laboral actual y el mundo laboral futuro puede ser la cantidad de trabajo que no se realizará en las organizaciones formales.

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Gestión, no Mercados

Durante la mayor parte de la historia, los humanos no han trabajado dentro de las organizaciones. Incluso hoy, es un poco extraño que lo hagamos. Después de todo, vivimos en sociedades de mercado. Hemos construido toda nuestra economía con la idea de que un mercado abierto de compradores y vendedores, regateando entre sí para acordar un precio, es la mejor manera para que la sociedad asigne recursos y organice la producción de las cosas que todos queremos y necesitamos. . “¿Por qué, entonces, nos reunimos dentro de las organizaciones, suspendemos el mercado y lo reemplazamos con algo llamado ‘gerencia’?”, Como me lo dijo mi amigo David Storey, de la consultora EY.

En 1937, el economista ganador del Premio Nobel, Ronald Coase, explicó este extraño comportamiento al presentar la idea ahora familiar de “costos de transacción”. Descubrir términos de contrato mutuamente aceptables entre sí cada vez que necesitábamos cooperar para hacer algo sería cuesta mucho tiempo y dinero En teoría, podría funcionar; En la práctica, sería imposible. Además, crearía mucha incertidumbre en ambos lados de cada transacción. (¿Confío en que un profesional independiente realice un trabajo de misión crítica: saber que pueden chantajearme cuando más los necesito? ¿El profesional independiente compra una casa cerca de mí, su empleador, sabiendo que puedo decidir en cualquier momento trabajar con alguien mas?). Poner el trabajo dentro de las organizaciones tiene sentido económico.

Por ahora, hemos llegado a apreciar que también tiene sentido social. Somos animales sociales. Las organizaciones ofrecen una estructura cooperativa compartida que supera a los participantes específicos que van y vienen. Y ofrecen una ‘fogata’ para contar historias y aprender colectivamente.

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Mercados, no Gestión

Pero hoy, estas razones son menos ganadoras de lo que solían ser. Las plataformas en línea y externas están demostrando que ahora se pueden crear mercados eficientes y prósperos para intercambios inimaginablemente pequeños, raros o vitales, desde una hora de trabajo de diseño de jardines zen hasta la solución de problemas del producto principal de una compañía de software. Las plataformas externas para el aprendizaje (Coursera, edX, Udacity, Degreed, etc.) cuentan con millones de usuarios más que cualquier departamento de capacitación interno, y, por lo tanto, pueden obtener mejores perspectivas (a través del reconocimiento de patrones) para crear mejores vías de aprendizaje. para los aprendices

Si la generación entrante de adultos valora a las organizaciones por sus beneficios sociales también está en duda. En algunas encuestas de países desarrollados (y lo siento; todavía estoy tratando de encontrar el enlace para ti), hasta un tercio de los estudiantes de secundaria de hoy en día dicen que preferirían ser freelancers de tiempo completo que de tiempo completo. empleados. (Al mismo tiempo, vale la pena señalar que la soledad, el aislamiento y la depresión también están aumentando entre los jóvenes. ¿Cómo van a negociar los jóvenes las necesidades aparentemente competitivas de libertad y pertenencia en el “futuro del trabajo”? Pregunta grande y abierta).

Y sí, las organizaciones siguen siendo excelentes para retener y transmitir el aprendizaje y las historias compartidas. Pero por la misma razón, son pobres en la adaptación . Y en tiempos de rápidos cambios ambientales, la adaptabilidad es una habilidad de supervivencia imprescindible. (Fun stat: En 1935, la edad promedio de las compañías que cotizan en el S & P500 era de 90 años; hoy en día, solo tiene 11 años.)

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El futuro que podemos ver, y el futuro que no podemos

El “futuro del trabajo”, que como una taquigrafía útil ha ayudado a las organizaciones a lograr 5 años de reflexión, replanteamiento y rediseño importantes e intensivos, ahora necesita llegar a un acuerdo con sus propias deficiencias. Es decir, que es una imagen centrada en la automatización de cómo está cambiando el lugar de trabajo, tomada desde la perspectiva de la organización.

Mapa # 37

Fuente: Chris Kutarna

Es, en otras palabras, una conversación sobre el futuro que podemos ver, el futuro que, desde donde estamos ahora, sabemos que viene.

En muchos sentidos, creo que este es el futuro más importante y más urgente que debemos explorar. No fue hace tanto tiempo que la mayoría de nosotros miramos hacia el futuro y pensamos (o nos dijeron) que la Unión Europea era inseparable, que Trump era ineludible, que la globalización era irreversible, que la democratización de China era inevitable y que los hechos eran incontrovertibles. No vimos mucho. Como lo expresó el filósofo británico John Gray, “No fue solo que las personas no predijeron la crisis financiera mundial. No fue solo que la gente no pudo predecir que Trump se convertiría en el presidente de Estados Unidos. Lo que es realmente aleccionador es que, para la mayoría de nosotros, estas cosas ni siquiera eran concebibles . Entonces, debemos preguntarnos: ¿Qué estamos haciendo mal, que ni siquiera somos capaces de concebir los grandes cambios que transformarán el mundo, solo en 10 años?

Creo que parte de la respuesta es que cada vez que exploramos “el futuro”, sí podemos cambiar nuestro horizonte temporal, pero no cambiamos a menudo nuestro punto de vista.

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Una perspectiva centrada en las personas.

Cuando Copérnico propuso su teoría del sistema solar centrada en el sol, estaba describiendo algo (a) que posiblemente no podía ver y (b) para el cual no tenía datos. (Algo así como tratar de describir el futuro.) Sin embargo, estaba convencido de que su perspectiva centrada en el sol era la correcta, porque su nuevo mapa de los cielos era más intuitivo que el antiguo que la gente había estado usando durante los últimos 1.500. años. Ese viejo mapa se había vuelto cada vez más complejo a lo largo de los siglos. A medida que las medidas de los movimientos planetarios de los astrónomos se volvieron más precisas, la geometría de sus órbitas tuvo que complicarse para encajar dentro de un modelo del universo centrado en la Tierra. Pero una vez que volteaste las perspectivas y miraste los cielos como lo hizo Copérnico, gran parte de esa complicidad simplemente desapareció.

David Nordfors presenta un argumento similar para pasar de una perspectiva centrada en la organización a una centrada en las personas sobre el futuro del trabajo. (David co-fundó el Centro para la Innovación y la Comunicación en la Universidad de Stanford, y ahora dirige el Foro de Liderazgo i4j. Nos reunimos a mediados de noviembre en una reunión privada de 100 “personas reflexivas” que reuní en Toronto).

Por la versión larga del argumento de David, le recomiendo su reciente libro, La economía centrada en las personas . Aquí hay un breve resumen de por qué este cambio de perspectiva tiene sentido intuitivamente :

En una economía centrada en la organización, se busca que las personas realicen tareas valiosas para la organización, pero las personas que realizan las tareas se consideran un costo.

En una economía centrada en las personas, se buscan tareas que hacen que el trabajo de las personas sea valioso.

En una economía centrada en la organización, la innovación (especialmente la automatización) presenta un problema social. La automatización hace posible realizar tareas valiosas sin personas costosas. Algunas personas pueden perder su capacidad de ganarse la vida por completo.

En una economía centrada en las personas, la innovación y la automatización presentan una oportunidad social. La automatización libera a las personas para hacer otras tareas. AI ayuda a las personas a encontrar esas otras tareas más fácilmente, otras tareas que se adaptan mejor a sus habilidades y se sienten más significativas para ellas. Las organizaciones aprovechan la oportunidad de inventar nuevas tareas y herramientas humanas y unen a las personas con ellas, lo que puede ayudar a las personas a ganar más y sentirse más felices de lo que era posible con las tareas y herramientas antiguas.

En una economía centrada en la organización, las corporaciones enfrentan una paradoja. Cada corporación está incentivada a reducir sus gastos salariales para que puedan aumentar las ganancias. Pero si suficientes empresas lo hacen con éxito, sus consumidores ganan menos dinero, gastan menos en sus productos y caen las ganancias corporativas. (En la macroeconomía, un dólar de costos laborales ahorrados es también un dólar de gasto de consumo perdido).

En una economía centrada en las personas, esta paradoja desaparece. Las corporaciones están en el negocio de crear oportunidades para que las personas gasten dinero y ganen dinero. Algunas personas gastan dinero para consumir los bienes y servicios de la corporación. Otras personas ganan dinero al realizar los servicios de trabajo de la corporación.

Si todo esto suena un poco lejano, es un buen indicador de que, tal vez, estamos empezando a vislumbrar el difícil “futuro que no podemos ver”. Pero también es una descripción aproximada de eBay, Etsy, Uber, Airbnb y muchas otras plataformas más pequeñas de dos caras hoy en día, cuyo modelo de negocio ya se trata de servir a los compradores con formas de gastar dinero y de servir a los vendedores con formas de ganar dinero.

Por lo tanto, puede sonar lejano, pero puede que no esté tan lejos. En su libro, David ofrece un ejemplo de cómo las organizaciones en un futuro cercano podrían replantear un puesto de trabajo como un “servicio de ganancia” en su lugar:

Estimado cliente,

Ofrecemos ayudarlo a ganarse la vida mejor de maneras más significativas. Usaremos la inteligencia artificial para adaptar un trabajo a sus habilidades, talentos y pasiones únicas. Lo haremos coincidir en equipos con personas con las que le guste trabajar. Puede elegir entre diferentes tipos de trabajo significativo. Ganarás más de lo que ganas hoy. Cobraremos una comisión. ¿Quieres nuestro servicio?

Como David resume: “Este es un servicio que todos quieren, pero casi nadie lo ha hecho”.

Pero lo harán, y pronto. Personalmente, estoy familiarizado con varios esfuerzos ya en marcha para crear negocios que hacen precisamente esa oferta a las personas. Una de las mejores que he visto hasta ahora es FutureFit.ai, que hace que las personas declaren a dónde quieren ir profesionalmente y luego usan la IA para trazar un viaje personalizado (a través del estudio, el aprendizaje y las oportunidades de trabajo) para llegar allí. “Google Maps para el futuro del trabajo y el aprendizaje”, es cómo su fundador, Hamoon Ekhtiari, resume su visión.

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Aquí y ahora, solo una posibilidad (hermosa, lucrativa).

Al igual que Copérnico en su día, es imposible probar que esta perspectiva alternativa sobre el futuro del trabajo es “correcta” (Copérnico publicó su teoría centrada en el sol a principios de la década de 1510, y no fue hasta que Galileo apuntó un telescopio hacia el cielo un siglo Más tarde, que alguien tenía pruebas contundentes para apoyar su cambio de paradigma.

Pero, al igual que el nuevo modelo de los cielos de Copérnico, un modelo de economía centrado en las personas es más intuitivo. Resuelve la gran paradoja de que las empresas de hoy en día están siendo incentivadas para automatizar el poder de gasto del consumidor del que dependen sus ganancias.

Y es más bella. David cita al presidente de Gallup, Jim Clifton, quien estima que en el mundo laboral actual: 5 mil millones de personas están en edad laboral; la mayoría de esas personas quieren un trabajo que les permita ganarse la vida, pero solo 1.300 millones de personas lo tienen; y de esos 1.300 millones de personas, solo unos 200 millones disfrutan realmente de su trabajo y esperan poder hacerlo todos los días.

Los números de Jim sugieren que la economía global de $ 100 trillones de la humanidad se está ejecutando a solo una fracción de su capacidad. ¿Cuánto más valor económico podríamos generar colectivamente si utilizáramos la inteligencia artificial y la automatización para conectar a más de los 5 mil millones de trabajadores del mundo con aprendizaje y trabajo que coincidan con sus talentos, pasiones y sentido de propósito? ¿Cuánto más felices seríamos colectivamente?

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Vigilando el futuro que no podemos ver.

Los cambios fundamentales en la forma en que la sociedad ve las cosas, como el trabajo, la salud, la riqueza o la educación … no suceden de la noche a la mañana, o todo al mismo tiempo. Y rara vez son totales. Los cambios de paradigma son un proceso social desordenado. Los paradigmas múltiples coexisten durante mucho tiempo, hasta que el nuevo paradigma alcanza un punto de inflexión invisible y simplemente es la forma en que la mayoría de la gente piensa.

En una economía centrada en la organización, la innovación consiste en crear nuevas tareas que pueden hacer las máquinas y nuevos productos y servicios para que las personas puedan consumir. Pero en una economía centrada en las personas, una gran cantidad de innovación también se centrará en idear nuevas tareas que las personas puedan hacer para ganarse la vida mejor.

La innovación en esta vena centrada en las personas ya está comenzando. Ya se han establecido expediciones destinadas a alcanzar un futuro de trabajo centrado en las personas: en unos pocos mercados, con unas pocas empresas emergentes, en ecosistemas nacientes. Estos esfuerzos no son puramente altruistas; Hay vastos beneficios por hacer. Es por eso que podemos estar razonablemente seguros de que estos esfuerzos continuarán y se expandirán.

Hay oro que se encuentra. Alguien va a golpearlo. Y entonces habrá una prisa.

Teniendo en cuenta (con toda la humildad obtenida en la última década de los choques políticos, económicos y tecnológicos) que la preparación para el futuro que no podemos ver puede ser incluso más importante que la preparación para el futuro que podemos ver, hay tres preguntas que Creo que tal vez pueda ayudarnos a vigilar estas posibilidades centradas en las personas:

1. Para nosotros como individuos: ¿Cómo podemos crear una mayor alineación entre lo que nosotros mismos consideramos valioso o importante y lo que hacemos para ganarnos la vida?
2. Para nosotros como organizaciones: ¿Cómo podemos ayudar a las personas a hacer esos cambios?
3. Para nosotros como sociedad: ¿Cómo podemos invitar a las poblaciones excluidas a esa búsqueda personal de alineación entre trabajo y valor? (por ejemplo, desempleados, personas con “discapacidades”, personas que realizan trabajos no remunerados (cuidado de niños / ancianos), niños en la escuela, ancianos?)

Porque creo que eso es lo que todos queremos que parezca el Futuro del Trabajo.

Gráficos de pie de página

Fuente: Chris Kutarna