El secreto de una historia de éxito de mil millones de dólares

Fuente: usada con permiso

Muchas culturas corporativas todavía se ajustan al modelo jerárquico de gestión de mando y control diseñado para las necesidades comerciales del siglo XX. Los trabajadores del conocimiento están impulsando nuestra economía hoy en día y prosperan en organizaciones que reciben sus opiniones, aprovechan su creatividad y otorgan contribuciones por encima del título.

En su nuevo libro The Open Organization (publicado por Harvard Business Review Press), el CEO de Red Hat, Jim Whitehurst, reta a las empresas a adoptar un enfoque abierto que encienda pasión y rendimiento. Red Hat se convirtió en la primera (y única hasta el momento) empresa de código abierto del mundo al mantenerse fiel a su ethos, aprovechando un enfoque comunitario para crear soluciones donde ganan las mejores ideas.

El colaborador de Psychology Today Craig Dowden (Ph.D.) se reunió recientemente con Jim para analizar cómo un enfoque de gestión abierta ayuda a los líderes a capacitar a todos los empleados, tomar mejores decisiones y responder rápidamente para ofrecer lo que los clientes necesitan en nuestro complejo y altamente conectado mundo.

¿Cuál es una de las lecciones más importantes que aprendió al escribir The Open Organization?
Jim: la gestión tradicional es análoga a la microeconomía clásica. Se basa en suposiciones simplificadas para hacer que las matemáticas funcionen. Supone que hay información perfecta, que todas las partes son completamente racionales y que los mercados siempre están en equilibrio. Pero el problema es que sabemos que ninguna de esas cosas es verdad.

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Si piensas en la teoría de gestión clásica, que se desarrolló en la misma época, se realizan las mismas simplificaciones fundamentales: que las personas son racionales y que hay información perfecta.

No es de extrañar que exista tal bifurcación entre la literatura y la realidad cuando se trata de gestión y liderazgo. La gestión se trata de la coordinación con la suposición de que las personas son racionales. El liderazgo, por otro lado, se trata de reconocer que las personas son seres emocionales y no siempre son racionales. La gente quiere más que solo un sueldo; ellos quieren significado y propósito

¿Cómo puede abrazar la apertura y la vulnerabilidad?
Jim: Primero, me dieron un regalo de extremos. Pasé de ser director de operaciones de Delta Air Lines, una estructura jerárquica clásica de arriba hacia abajo, al CEO de Red Hat, una organización abierta más inclusiva.

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Algunos pueden ver la forma en que organizamos en Red Hat y piensan que es un caos absoluto. Si bien al principio, lo admito, fue difícil no estar de acuerdo, finalmente me di cuenta de que nuestra cultura caótica nos permitía ejecutar extremadamente bien.

He leído muchos libros de administración. He hablado con Gary Hamel, que escribió The Future of Management, en varias ocasiones sobre el tema (incluso escribió el prólogo de mi libro). Un líder de pensamiento bien considerado en el espacio de gestión, Hamel siempre ha dicho que era necesario un cambio en la forma en que organizamos el trabajo. Creo que lo que tenemos en Red Hat puede ser el mismo cambio del que ha estado hablando.

Segundo, mi personalidad y habilidades encajan muy bien con nuestra cultura abierta. No me molesta que la gente me diga cuando estoy equivocado o participando en un debate.

En mi primer mes en Red Hat, tomamos varias decisiones importantes, algunas en las que no participé. Reconocí entonces que una organización permitía ver cosas en el mercado y responder rápidamente, sin que una orden descendiera por la cadena de mando, tiene el capacidad de ser extremadamente competitivo. Además, debido a que las personas se sienten facultadas para actuar, están más comprometidas.

No experimentamos problemas de gestión de cambios de la forma en que lo hacen otras organizaciones. Aunque estar abierto significa incluir a más personas y sopesar sus comentarios, todo lo cual puede llevar tiempo, una vez que tomamos una decisión en Red Hat, las cosas suceden rápidamente. Yo diría que pasamos más tiempo en el proceso de toma de decisiones para que, una vez que se tomen las decisiones, la ejecución sea rápida.

Cuando los CEO tradicionales lamentan que "mi organización simplemente no está dispuesta a cambiar" o que "el cambio es demasiado difícil", a veces pasan por alto que el cambio de razón real puede ser difícil para ellos: ¿han permitido que algunas personas en una sala de juntas tomen una decisión? que luego esperan que miles de personas estén de acuerdo e implementen sin cuestionamientos. Eso es difícil, incluso si la decisión en cuestión es razonable. Sin embargo, si involucra a las personas por adelantado, una vez que se toma la decisión, incluso si no les gusta, si han tenido la oportunidad de evaluar y obtener contexto, es mucho más probable que lo acepten y lo implementen.

Todo se reduce a esto, la gente quiere sentirse escuchada. Ojalá hubiera más líderes y gerentes dispuestos a escuchar e involucrar a su gente.

¿Qué consejo tienes para los líderes que luchan por ser vulnerable?
Jim: Aprendí la importancia de la vulnerabilidad durante la reestructuración de bancarrota en Delta. Recuerdo que me pidieron que hablara con más de 200 mecánicos del turno de noche una tarde, la misma semana en que anunciamos el plan de reestructuración. El plan requería cambios significativos, incluidos los despidos. Sabía que había una buena posibilidad de que algunos allí esa noche perdieran sus trabajos. Comencé la reunión con una disculpa. Les dije que lo sentía, que la gerencia les había fallado. Pero, que habíamos ideado un plan para poner a la aerolínea en camino. Luego los guié por el plan y tomé preguntas. Después de esa noche, me pidieron que diera la misma charla a los equipos de toda la organización. Participar en ese diálogo terminó ayudando a la reestructuración a ir muy bien.

Mostré vulnerabilidad con ese grupo de mecánicos, y estoy seguro de que a muchos líderes y gerentes les parecería incómodo considerarlo y mucho menos hacerlo. Pero la verdad es que las personas tienen una gran capacidad para perdonar.

Todos tenemos una reserva increíble de perdón para las personas que creemos que están trabajando para hacer lo correcto, y a quienes creemos y encontramos auténticos. Ser lo suficientemente fuerte como para decir "lo siento" en realidad crea credibilidad. No muestra debilidad, todo lo contrario en realidad. Tener la capacidad de decir "lo siento" muestra una fuerza tremenda.

Desafortunadamente, a muchos líderes les preocupa que si dicen que no saben algo o que estaban equivocados o que lo sienten, habrá problemas a seguir. Sin embargo, desafiaría ese pensamiento. Yo diría que se sorprenderían de cuánta gente se entusiasma con ellos por estar dispuestos a ser vulnerables, a ser humanos.

Un líder es alguien a quien la gente sigue. Sí, puede argumentar que las personas los siguen debido a su posición o porque sus cheques de pago están en juego. Pero el verdadero liderazgo consiste en hacer que la gente te siga porque quiere. Y para hacer eso, las personas necesitan una razón convincente. Entonces debes determinar por qué los demás deberían seguirte. Para mí, se trata de involucrar y escuchar a la gente realmente y estar dispuesto a decir que lo siento. Tal vez eso muestra un grado de vulnerabilidad, pero ese es el punto desde el cual yo dirijo, y ha sido muy efectivo y gratificante para mí.

¿Qué es lo que espera inspirar a las personas y organizaciones en términos de su libro?
Jim: Espero que el libro desafíe a las personas a repensar sus puntos de vista sobre el liderazgo. El verdadero liderazgo se trata de crear un contexto en el cual su gente pueda hacer lo mejor que pueda, en lugar de decirle a alguien qué hacer. No se trata de control.

La mayoría de las personas quiere hacer lo correcto. Si ha inspirado a las personas y ha creado el entorno adecuado en términos de autonomía y responsabilidad, la gran mayoría tendrá mejores resultados de los que nunca podrá dirigir. Así que sal de tu camino. No puedes prescribir todo. El mundo se mueve muy rápido.