Pídale a su amigo que cuente una experiencia excepcionalmente positiva con una empresa. Luego, pídale a su amigo que relate una experiencia negativa con una empresa. Es probable que su amigo sea mucho más rápido al recordar la experiencia negativa y tenga muchos más ejemplos para compartir que las experiencias positivas (Roberts, Dutton, Spreitzer, Heaphy y Quinn, 2005). Parece que el excelente servicio al cliente se está convirtiendo en la excepción más que en la norma. Esto es desafortunado porque el servicio al cliente es la base de la gestión de la marca y la administración de la marca debe ser vigorosamente protegida por los gerentes, especialmente en la era actual de las redes sociales. Ya no son malas experiencias de servicio al cliente limitadas al círculo interno, vecindario o lugares de trabajo. Las redes sociales han hecho posible que cualquier cliente comparta sus experiencias con compañías a un público mucho más grande con la posibilidad de que sus experiencias se vuelvan virales y se convierta en un gran desastre de relaciones públicas para las empresas en el peor de los casos y que tenga un efecto negativo en la línea inferior de la compañía a través de ventas futuras perdidas. Los lectores podrían recordar el paso en falso de Delta Airlines por cobrar a los soldados estadounidenses más de $ 2,000 por tarifas de equipaje. El video de los soldados quejándose de las tarifas llevó a un desastre de relaciones públicas y cambios en las tarifas de equipaje para el personal militar en las otras principales aerolíneas también (las otras aerolíneas aprendieron del error de Delta). Un tweet de Sir Patrick Stewart criticando a Time Warner por tener que esperar más de 36 horas para que su instalador de cable llegue a Twitter inundado con quejas similares de otros clientes insatisfechos. Cada vez más consumidores se están dando cuenta de la experiencia de servicio al cliente de otros (los lectores interesados pueden consultar más errores de servicio al cliente y algunos ejemplos de servicio al cliente aquí).
La ironía es que la experiencia negativa de servicio al cliente podría haber comenzado como una ofensa relativamente menor por parte de una compañía, pero puede exacerbarse rápidamente si la gerencia no maneja la ofensa apropiadamente. No existe un negocio o industria que no dependa, al menos hasta cierto punto, de su relación con sus clientes para sobrevivir. El reconocimiento de que los clientes y el servicio al cliente son fundamentales para el éxito empresarial se remonta a más de un siglo, como lo demuestra el refrán popular "El cliente siempre tiene la razón", acuñado en 1909 por Harry Gordon Selfridge, fundador de los grandes almacenes Selfridge en Londres (Martin , 2012). Si bien cada situación específica necesita ser investigada para determinar si el cliente está realmente en lo cierto, los gerentes harían bien en comenzar con esta premisa y capacitar a sus empleados para que lo hagan también. A continuación, se incluyen algunos consejos que los gerentes y clientes pueden seguir para navegar a través de estas situaciones y evitar que un topo se convierta en una montaña.
Consejo 1: El cliente siempre tiene la razón : como mencioné anteriormente, los gerentes y empleados deberían comenzar con esta premisa, ya que reafirma una cultura de servicio al cliente excepcional, que debería ser el objetivo de cualquier empresa. Esto es ciertamente un acto de equilibrio para los gerentes porque los empleados quieren sentir que su administración los apoya, mientras que los clientes también quieren sentirse valorados. La clave es que si el servicio al cliente excepcional es la cultura de la organización, los empleados no deben tomarlo personalmente cuando se les da deferencia porque reconocen que la compañía está tratando de llegar a una solución integradora donde se satisfagan las necesidades de ambas partes y se da el cuidado y el respeto apropiados a todas las partes involucradas en lugar de una solución distributiva donde una de las partes gana y la otra parte pierde.
Consejo 2: Mitigue cualquier Daño Adicional e Investigue Prontamente: Si una tubería de agua tiene fugas, entonces es más urgente detener la fuga para mitigar cualquier daño adicional en una casa. En el mismo sentido, cuando un cliente tiene una queja negativa del servicio al cliente, los gerentes deben trabajar rápidamente para proporcionar soluciones adecuadas para mitigar cualquier daño adicional que pueda ocurrir debido a la injusticia . Los clientes y empleados / compañías desarrollan contratos psicológicos con respecto al servicio y las relaciones que esperan unos de otros (Morrison & Robinson, 1997; Robinson & Rousseau, 1994). Por supuesto, esta expectativa varía según la marca y la industria donde se espera que las marcas de alta gama ofrezcan un servicio al cliente muy superior a sus clientes que las marcas de gama baja, lo que justifica las primas de los precios de las marcas de gama alta. Aunque el buen servicio al cliente debería ser una norma en cualquier empresa, uno esperaría una mayor calidad de servicio en Mercedes Benz (más sobre esto más adelante) de lo que uno obtendría en Hyundai. La teoría de la equidad (Adams, 1965) nos informa que las personas prestan mucha atención a las inequidades en las relaciones sociales y que cuando ocurre una injusticia, uno busca una solución para restaurar la equidad. El mal servicio al cliente es una injusticia y un incumplimiento psicológico de un contrato con un cliente, por lo tanto, después de mitigar cualquier daño adicional, los gerentes deben investigar rápidamente por qué, cómo, cuándo, dónde y quién experimentó y fue la causa del mal servicio al cliente.
Consejo 3: Pedir disculpas, explicar e intentar reconciliarse para demostrar buena fe : los gerentes que se disculpan por el contratiempo deberían ser obvios, pero me sorprende escuchar con qué frecuencia a los clientes ni siquiera se les ofrece una disculpa por el mal servicio. Una disculpa en realidad puede ser de gran ayuda para evitar que la colina de los topos se convierta en una montaña, sin embargo, muchas veces una disculpa por sí sola no es suficiente para brindar reconciliación y mostrar buena fe. Después de que se realiza una investigación y las respuestas están disponibles, los gerentes deben transmitir los resultados de la investigación al cliente lo antes posible y asumir toda la responsabilidad. Si la ofensa fue realmente de la empresa, entonces el gerente debe ofrecer una forma adecuada de reconciliación para mostrar buena fe en un esfuerzo por retener al cliente, ofrecerle una experiencia positiva (no desea que la última experiencia del cliente con usted) ser negativo) y proporcionar cierre al evento. También es necesario explicar la situación al empleado que participó para evitar situaciones como esta en el futuro. Si la empresa tenía razón en realidad, el gerente aún debería disculparse por no cumplir con las expectativas, pero también proporcionar justificaciones adecuadas de por qué se siguieron las políticas y los procedimientos adecuados. Los gerentes deben prestar mucha atención al tono ya que la justificación no debe darse de manera condescendiente, desdeñosa o superior, sino solo con fines informativos para cerrar el evento.
¿Qué deberían hacer los clientes?
Cuando los clientes reciben un mal servicio al cliente, deben informar a un representante de la compañía. Este puede ser el empleado, un gerente o la oficina corporativa. Informar a la compañía sobre el mal servicio al cliente debe ser bienvenido por la compañía porque le proporciona a la compañía comentarios importantes y permite que otros clientes no tengan la experiencia de lo que ese cliente experimentó. Los clientes también deben buscar más información sobre la situación para comprender mejor lo que pudo haber ocurrido y explicaciones alternativas. Los clientes pueden hacer esto formulando preguntas a otros empleados sobre políticas y procedimientos, lanzando situaciones hipotéticas, y pidiendo información y asesoramiento a otras personas dentro de su red. Dependiendo de la gravedad de la situación, los clientes también pueden organizar confederatos para recabar más información y proporcionar pruebas en apoyo de su caso. De hecho, el uso de colaboradores en la investigación ha sido un diseño científico importante que nos ha proporcionado una gran cantidad de información valiosa sobre cómo los clientes pueden ser tratados de manera diferente en función de una serie de características (Evett, Hakstian, Williams y Henderson, 2013; Y Ahmad, 2010). Los clientes deben defenderse por sí mismos y no tener miedo de pedir una reconciliación adecuada por parte de la empresa para mostrar buena fe y restaurar la inequidad. Si tal reconciliación es rechazada y la compañía no proporciona una justificación adecuada para respaldar el rechazo, entonces la culpa es de la compañía y ¡debe tener cuidado!
¿Puedes dar un ejemplo personal? Recientemente experimenté la decepción de la mala experiencia del cliente del concesionario Mercedes Benz de Cherry Hill, NJ. Decidí antes no comprar mi vehículo en ese concesionario debido al servicio impersonal y pobre inesperado que recibí mientras buscaba información sobre una serie de modelos diferentes que estaban vendiendo. En cambio, compré mi vehículo en un concesionario Mercedes Benz que está a más de una hora de mi casa. Al decidir dar otra oportunidad al concesionario, volví a comprar un plan prepago de mantenimiento. Huelga decir que mi primera impresión fue reconfirmada y el servicio empeoró. Seguí el consejo que estoy dando, pero MB de Cherry Hill no lo hizo. La ironía es que el eslogan de Mercedes Benz es " Lo mejor o nada " y aunque MB de Cherry Hill no cumplió con el " Mejor ", sin duda cumplieron en el " Nada ". Por lo tanto, volví a la concesionaria donde compré mi vehículo para cumplir con mis necesidades de servicio, lo cual hicieron con el mayor respeto y profesionalismo. Sin embargo, como mencioné anteriormente, el mal servicio en una compañía no solo afecta a esa compañía, sino que también afecta a toda la marca, por lo que todavía tengo dudas sobre la compra de otro Mercedes Benz. Como clientes, siempre tenemos opciones y los gerentes de las empresas deben recordar eso.
La gestión de marca es aún más importante en la era de las redes sociales. Los gerentes deben darse cuenta de que un mal servicio al cliente puede no solo afectar a la compañía específica, sino también afectar a todas las compañías bajo la misma marca. Este punto es más evidente con las marcas de franquicia. Muchas compañías rentables y conocidas han caído desde su ápice y algunas incluso han entrado en bancarrota (recuerde Blackberry, Circuit City, Polaroid, Blockbuster, etc.) por lo que ninguna compañía debería creer que es invencible contra las amenazas. Ya sea que el cliente siempre tenga la razón o no, los gerentes harían bien en seguir estos consejos.
*Dr. Holmes puede ser contactado en Twitter @OHIV.
Referencias
Adams, JS (1965). Inequidad en el intercambio social. En L. Berkowitz (Ed.), (Vol. 2, pp. 267-299). Nueva York: Academic Press.
Evett, SR, Hakstian, AG, Williams, JD, y Henderson, GR (2013). ¿Qué tiene que ver la raza con eso? Respuestas a la Discriminación del Consumidor. Análisis de problemas sociales y políticas públicas , 13 (1), 165-185. doi: 10.1111 / j.1530-2415.2012.01297.x
King, EB, y Ahmad, AS (2010). Un estudio de campo experimental de la discriminación interpersonal hacia solicitantes de empleo musulmanes. Personal Psychology , 63 , 881-906.
Martin, G. (2012). El cliente siempre tiene la razón. El buscador de frases Consultado el 15 de marzo de 2012, en http://www.phrases.org.uk/meanings/106700.html
Morrison, EW y Robinson, SL (1997). Cuando los empleados se sienten traicionados: un modelo de cómo se desarrolla la violación psicológica del contrato. Academy of Management Review , 22 (1), 226-256.
Roberts, LM, Dutton, JE, Spreitzer, GM, Heaphy, ED, y Quinn, RE (2005). Componer el autorretrato reflejado: Construir vías para ser extraordinario en las organizaciones laborales. Academy of Management Review , 30 (4), 712-736.
Robinson, SL, y Rousseau, DM (1994). Violar el contrato psicológico: no es la excepción sino la norma. Journal of Organizational Behavior , 15 (3), 245-259. doi: 10.1002 / job.4030150306
