Como entrenador de liderazgo, me encuentro con algunos jefes problemáticos. Un caso reciente salta a la vista más que otros. Mario Erasmus, un líder en la industria de la construcción quedó estupefacto por los trabajadores que según sus palabras estaban "saboteando sus sitios de alta gama y perfeccionando el arte de la insubordinación".
Mario era dolorosamente consciente de que, bajo su dirección, la productividad había dado un salto en Evening Glory. La motivación no existía. Y a los grandes les importaba un poquito que Mario estuviera tomando el control de las fechas límite incumplidas y con frecuencia enfrentándose a clientes iracundos. En una palabra, Mario fue "falta de respeto". Pero había más que solo insubordinación. Como dijo el gerente de construcción senior:
"… Mis hombres corpulentos tuvieron la audacia de decir que yo era el que estaba envenenando las operaciones y que soy un jefe tóxico . ¿Qué parte de una cadena de mando no comprenden? ¿Y por qué son tan disfuncionales cuando se trata de ejercer algunas decisiones, liderazgo y empoderamiento? ¿Son bebés?
Asignado a un nuevo proyecto en Evening Glory Circle, el equipo desconocido de Mario desafió sus órdenes en este sitio de construcción comercial tan esperado. Como Mario confesó,
"Es irónico. Quizás tienen razón y yo soy un jefe tóxico. ¿Por qué? Fui lo suficientemente estúpido como para jugar el juego de confianza y empoderamiento con ellos. Envenené mis cascos dándoles muestras de compasión. Ellos solo entienden a un dictador … ya sabes … ¡su típico jefe autoritario grosero y grosero! "
Mario continuó explicando que varias semanas después de haber ingresado a su nuevo puesto de liderazgo en Morning Glory tuvo una revelación. De repente se hizo claro para él que su tripulación no quería ser empoderada. Resultó ser un empoderamiento tóxico . ( Para obtener más información sobre los líderes tóxicos, vea mis libros recientes, " Transforming Toxic Leaders", Palo Alto, CA: Stanford University Press, 2009 y " Destructive Leaders and Disfunctional Organizations ", Cambridge, Inglaterra, Reino Unido: Cambridge University Press, 2010 .) Los hombres pensaron que Mario era un debilucho cuando no promulgó la ley con ellos. Lo que el equipo de construcción realmente quería era indicaciones claras y precisas y no apreciaban el hecho de que Erasmo era bastante impreciso con respecto a los objetivos y plazos y defendía lo que llamaban el "liderazgo suave". Mario esperaba que los miembros individuales de la tripulación participaran en el liderazgo toma de decisiones para determinar quién realizaría qué tareas y a qué ritmo. Inicialmente, Erasmo cayó en la trampa de un escenario de empoderamiento tóxico al delegarse en un segundo plano mientras que sus subordinados no lograron tomar el control. Cuando Marion anunció que estaba allí para sus empleados "según fuera necesario", el rumor que circulaba era que el Sr. Erasmus era incompetente. Un sombrero duro gritó: "¡queremos un jefe que trabaje para ganarse la vida y nos da direcciones alocadas, no un idiota liberal parlante! ¡Necesitamos un mariscal de campo no un benchwarmer! "
Lo que Erasmo asumió durante sus primeras semanas en el trabajo fue lo que Douglas McGregor denominó un enfoque de "teoría Y" para el liderazgo. Mario fue un afiche de una nueva generación de líderes de teoría Y que predican la descentralización. Los trabajadores gobiernan. Casi se podía escuchar el antiguo canto de "poder para la gente". Para la facción de "liderazgo Y": el viejo mundo, "liderazgo duro" nacido de monarcas y grandes jefes era una reliquia y dinosaurio de una "teoría X" del pasado. tiendas de sudor y fábricas anticuadas y abominables. La teoría Y gospel era la religión secular a la que Mario se suscribió cuando cruzó por primera vez la puerta principal de la empresa matriz, Oasis Development Inc. Mario creía profundamente que la alta motivación y productividad resulta de tratar a los empleados con la mayor dignidad y delegar tanta responsabilidad en ellos como sea posible. Si un líder demuestra que él / ella se preocupa y confía, los empleados le pagarán muchas veces. Uno de los muchos mantras de Mario fue "meterse debajo de la piel y mirar los dividendos".
¿Cómo quedó Mario atrapado en lo que sorprendentemente resultó ser un enfoque tóxico para liderar? ¿Por qué los empleados de Mario rechazaron ser empoderados y participar en la toma de decisiones estratégicas? ¿Por qué? Lo que se les pedía contrastaba con su experiencia hasta la fecha como trabajadores de la construcción. El concepto de empoderamiento no era remotamente apropiado para la cultura organizacional en cuestión. La teoría Y edicto parecía surgir de otro mundo. Fue percibido como un misil de gestión alienígena y el equivalente de un rayo de liderazgo transmitido desde otro universo corporativo.
Desafortunadamente, es bastante cliché y predecible cómo el Sr. Erasmus formuló su enfoque cálido, difuso, bien intencionado, políticamente correcto y empoderador del liderazgo. Entrar en el liderazgo de Mario te otorga la entrada al nexo de lo que he llamado el Factor Mario. Es importante tomar nota del contexto cultural de la desalineación de Mario, su agenda involuntariamente disfuncional y un enredo imprevisto en el empoderamiento de tóxicos. En otras palabras, ¿dónde encontramos las incubadoras de este fenómeno cultural paradójico de empoderar a quienes quieren ser manejados?
Mario obtuvo más que su dosis justa de teoría Y en su formación de negocios y psicología de pregrado y MBA. ¿Qué más hay de nuevo? Aprendió en su estudio del liderazgo de la teoría Y que el empoderamiento es oro. Es la oferta legal psicológica. En consecuencia, Mario quería motivar a sus subordinados y colegas de Evening Glory al confiar y empoderarlos. Este estudiante y líder del nuevo orden de empoderamiento enseñó que había más para ser un líder corporativo que simplemente hacer un trabajo y encontrar la mejor manera de completar una tarea. En nuestras mejores escuelas de negocios y programas de MBA encontramos que hay mucha teoría que confirma que cualquier apariencia de emitir edictos, dar órdenes y ser autoritario ha caído en gran medida de Fortune 500 y el favor exclusivo de los EE. UU., Ya sea que hablemos del lugar de trabajo o de la familia. Al igual que Mario, nosotros, supuestamente educados, hemos aprendido abrumadoramente que los niños, los cónyuges y los colegas esperan que sus líderes y otras personas significativas confíen, se identifiquen e ilustren cuánto estamos dispuestos a empoderar. Excelentes habilidades para escuchar, trabajo en equipo con sensibilidad emocional y retroalimentación de 360 grados son el horario estelar. Mario estaba comprometido con el hecho de que hacer que sus empleados de Evening Glory estén motivados, productivos y colaborativos requiere que de alguna manera nos metamos en su mente subconsciente freudiana a través de un grado de inteligencia emocional en constante evolución. La regla de los sentimientos. La sensibilidad del líder reina suprema. La compasión es una mercancía. Baste decir que Mario intentaba en Evening Glory Circle liderar desde adentro hacia adentro, aprovechando el mundo subjetivo e interno de los empleados para estimular la productividad objetiva y externa y la participación en el mercado. Casi riendo, los cascos no querían tener nada que ver con esta agenda horizontal. Eran terriblemente incómodos, desconocidos y sospechosos, y con buenas razones. ¿Era su líder, el nuevo niño en la cuadra, era él: …. ¿Jugando? Jugando con ellos? ¿Mental? Simplemente desorientado y disfuncional?
En el sitio de construcción de Evening Glory Circle Mario aprendió a regañadientes junto a su co-líder (Trevor Evans) que ninguna de las "cosas de liderazgo de la teoría Y" parecía funcionar. De hecho, el enfoque de empoderamiento socavó y desmotivó a los empleados de la construcción. Mario se convirtió en una broma, un hazmerreír. La sensibilidad de Mario se equiparaba con la estupidez a pesar de que el Sr. Erasmus tenía un cociente intelectual de casi 160. La estrategia de empoderamiento del supervisor principal se equiparaba con la debilidad y la incapacidad de asumir las responsabilidades del verdadero liderazgo. Mario estaba en un dilema. Mario estaba a punto de descubrir y formular lo que aquí menciono en su honor: el Factor Mario.
Mario vaciló y arrastró los pies, pero finalmente descubrió que tenía que cambiar su estilo de liderazgo para adaptarse mejor a Morning Glory. De alguna manera, la teoría Y, los modelos de empoderamiento en su programa de MBA estaban seriamente equivocados y fuera del objetivo para este lugar. Mario ya no era miembro de un aula filosófica, cargada de café expreso extraída. Mario fue empujado al mundo real de la construcción. La revelación de que su enfoque humanitario y liberal hacia el liderazgo podía considerarse en ciertas compañías, contextos e industrias como una forma de empoderamiento tóxico era una píldora difícil de tragar. Poniendo dos y dos juntos Mario se dio cuenta de que un enfoque más autoritario podría ser más apropiado y exitoso para su sitio de construcción (y la industria de la construcción) mientras que un enfoque más suave y teórico de empoderamiento era más adecuado para ingenieros aeroespaciales y profesores universitarios . ¡Bravo! En otras palabras, un tamaño no sirve para todos.
Inmerso en este caso como coach de liderazgo externo, diagnostiqué y descubrí lo que pronto llamaré el "Factor Mario" para referirme a los intentos compasivos de liderazgo y empoderamiento que se vuelven disfuncionales. El "Factor Mario" puede ayudar a identificar la necesidad de diversidad en el liderazgo, ya que los líderes exitosos desarrollan un amplio repertorio de estilos específicamente adaptados a individuos, equipos, organizaciones y profesiones. El liderazgo debe ser personalizado. Debe caber.
Además, Mario Factor obliga a los líderes de mente clara a ver el liderazgo a lo largo de un continuo que va desde lo extremadamente dictatorial, jerárquico y autoritario hasta los equipos sin liderazgo y los empleados que reciben el empoderamiento de carta blanca para decidir y realizar todas las facetas de sus trabajos. Y, por supuesto, hay muchos puntos entre los extremos "X" e "Y", ya que los estilos de liderazgo híbridos pueden personalizarse para departamentos, líderes y divisiones particulares bajo el mismo paraguas corporativo.
Más significativo, sin embargo, el Factor Mario nos dice que nuestras innovaciones más humanas en los principales empleados pueden no adaptarse a un lugar de trabajo determinado. La psicología del lugar de trabajo no se trata simplemente de teorizar o defender lo que consideramos que son los enfoques más éticos, morales y humanos del liderazgo, mientras miramos hacia abajo desde nuestras teorías y aeronaves a una altitud de 40,000 pies. Una vez que nuestras botas pisan el suelo local y caminamos una milla en el lugar de nuestros empleados y su industria, comenzamos a abordar la cuestión del "ajuste" mucho más difícil. Nos guste o no, somos antropólogos que debemos familiarizarnos con nuestros clientes, trabajadores, colegas y constituyentes, y solo entonces podremos comenzar a emitir juicios sobre las apropiaciones de un liderazgo más autoritario, de teoría X frente a una trayectoria de teoría más empoderadora.
Cuando un líder como Mario Erasmus impone un estilo de liderazgo inadecuado a los empleados que no conocen bien sus instalaciones, esta es una receta para el conflicto y la toxicidad. Los venenos emanan de los líderes que fuerzan un ataque. Como lo expresó una vez un abogado de celebridades en defensa de un infame cliente de fútbol y celebridades, "si no le queda, debe absolver". La belleza impresionante y la piel ajustada de un enfoque de empoderamiento al liderazgo en una universidad o como parte y una parcela de TQM en una planta de fabricación de automóviles de Tokio – puede resultar ser un ajuste poco aconsejable y tóxico en una empresa de construcción en el sur de Arizona o en la costa de Jersey. Tal es el Factor Mario.
