¿Alguna vez has tenido un jefe al que admirabas? ¿Alguien con quien te sentiste leal, que te hizo sentir parte del equipo y que te motivó a esforzarte más y lograr más? ¿Cuáles fueron las características de esa persona? Lo más probable es que ellos (a) proporcionen un ambiente constantemente cálido, estable y de apoyo, y (b) tengan altas expectativas de logro al mismo tiempo que le brinden los recursos y el entrenamiento necesarios para hacer el trabajo. Si no cumpliste con las expectativas, probablemente te instruyeron sobre cómo mejorar la próxima vez sin ser avergonzado y ridiculizado.
En el extremo opuesto del continuo, ¿alguna vez has tenido un jefe al que consideraras callo y humillante? ¿Alguien que no hizo ningún esfuerzo por ocultar que simplemente no les importa? ¿Alguien que tiene expectativas muy altas y exige excelencia, pero que no brinda un ambiente cálido, estable y de apoyo?
O bien, ¿ha tenido un jefe exigente y dictatorial, que tenía una gran necesidad de ser querido y admirado y expresó una fuerte desaprobación hacia los demás mientras que al mismo tiempo parecía ansioso e inseguro de sí mismo?
Si ha tenido jefes como estos (seguro, despidiendo / evitando, preocupado / ansioso), entonces ha visto los impactos de los estilos de apego en el trabajo. Los estilos de apego no son solo relaciones románticas. Estos estilos reflejan disposiciones de personalidad profundas … los pilares sobre los cuales se fundan los pensamientos, los comportamientos y las relaciones interpersonales.
Un artículo reciente que publiqué en el Journal of Personality Assessment con mi colega Jay Chaffin muestra que los pensamientos, sentimientos y conductas de los patrones hacia quienes trabajan para ellos están altamente correlacionados tanto con los estilos de apego romántico como con el apego a las personas en general. Los comportamientos de apego de los líderes hacia sus seguidores funcionan de la misma manera que los estilos de apego a las personas fuera del trabajo.
En nuestra investigación, tomamos una escala de apego romántico (la Escala de Experiencias en relaciones cercanas) y reformulamos los elementos para referirnos a los trabajadores en lugar de a los socios románticos. Administramos estos artículos y una batería de otras medidas de personalidad a 97 ejecutivos de Fortune 500 C-Suite. Aquí hay un par de ejemplos de los artículos:
Nuestros resultados indican que los ejecutivos que están más apegados se preocupan más por sus relaciones y sienten que necesitan la aprobación de los demás, incluidas las personas que trabajan para ellos. Es menos probable que sean capaces de controlar el estrés de manera efectiva o suprimir sus impulsos. También es probable que tengan alguna dificultad con el pensamiento crítico y pueden ser algo inflexibles en sus enfoques para resolver problemas. Es probable que sean menos estables emocionalmente, tengan niveles más altos de ansiedad rasgo y sean algo vulnerables, proclives a la depresión y carentes de autodisciplina.
Los ejecutivos que son más evasivos, por el contrario, no se sienten cómodos siendo emocionalmente cercanos con sus seguidores y prefieren poner el logro por delante de las relaciones. No es probable que busquen aprobación o se preocupen por sus relaciones interpersonales. Informan niveles más bajos de autoconciencia emocional y pueden tener dificultades para mantener relaciones positivas, ser empáticos o expresar interés en la responsabilidad social. Es probable que sean algo introvertidos, no particularmente asertivos, y pueden tener dificultades para experimentar emociones positivas o expresar sus sentimientos o cordialidad hacia los demás.
Por supuesto, los líderes con estilos temerosos serán una mezcla de los rasgos de evitación y ansiedad, y aquellos con estilos seguros tendrán una puntuación baja (lo que es bueno) en la mayoría de los descriptores presentados en los dos párrafos anteriores. Muchos jefes y líderes tendrán estilos seguros porque el estilo seguro les permite estar afectuosos, disponibles y de apoyo, al tiempo que mantienen altos estándares tanto para ellos mismos como para los demás.
Pero la investigación muestra que aquellos con estilos de despedida / evitación también están sobrerrepresentados (en relación con su proporción en la población general) entre los rangos de líderes. Esto se debe a que nuestra sociedad en general valora sus actitudes carismáticas, carismáticas y de carga pesada. Pero su carisma puede ser útil, y la investigación ha demostrado que pueden poner el logro por encima del bienestar de sus equipos. Además, las personas con estilos ansiosos en realidad pueden estar más ansiosos y deprimidos bajo su liderazgo.
Entonces, estás sentado en el trabajo leyendo mi blog esperando que tu jefe no se dé cuenta. ¿Qué haces?
Si su jefe tiene un estilo de despedida / evitación, tenga en cuenta que es probable que las personas ansiosas lo hagan más activo. Esta activación puede fomentar reacciones más duras del jefe hacia seguidores ansiosos. En otras palabras, si estás emocionalmente activado y molesto por algo, tranquilízate y reúnete antes de entrar en la oficina de tu jefe para decirle a él / ella lo que piensas. Al ayudar a su líder despedido a tomar buenas decisiones, asegúrese de presentar claramente los datos (les encantan los datos) de una manera organizada y mantén sus sentimientos fuera de él.
Si su jefe tiene un estilo preocupado / ansioso, asegúrese de darle retroalimentación verbal y no verbal cuando esté en el papel de oyente. Nada activa a un jefe preocupado / ansioso más que hablar con un seguidor que no muestra expresión facial. Los pone ansiosos y pueden enojarse o ser punitivos en respuesta.
Pero, sobre todo, conozca su propio estilo de archivo adjunto y la forma en que es probable que se active mediante figuras adjuntas (que incluirían jefes que dominan gran parte de su bienestar en el trabajo) con los distintos estilos. Asumir la responsabilidad de sus propias emociones y comportamientos. Ahora que está consciente de su estilo y de cómo lo lleva a pensar y sentir en diversas circunstancias, puede optar por anularlo, ser el mejor y liderar a otros (incluso a su jefe) con intención.
Referencias
Davidovitz, R., Mikulincer, M., Shaver, P., Izsak, R., y Popper, M. (2007). Líderes como figuras de apego: las orientaciones de apego de los líderes predicen representaciones mentales relacionadas con el liderazgo y el rendimiento de los seguidores y la salud mental. Revista de Personalidad y Psicología Social, 93, 632-650.
Mikulincer, M., y Shaver, PR (2007). Aplicación de la teoría del apego y la investigación en entornos grupales y organizacionales. En M. Mikulincer & PR Shaver (Eds.) Apego en la edad adulta: estructura, dinámica y cambio (pp. 433-455). Nueva York: Guilford.
Shorey, HS & Chaffin, JS Leader-Follower Attachment: Implicaciones para la evaluación de la personalidad en contextos organizacionales. Revista de evaluación de la personalidad.
Brennan, KA, Clark, CL, y Shaver, PR (1998). Medida autoinforme del apego adulto. En JA Simpson y WS Rholes (Eds.), Teoría de apego y relaciones cercanas (pp. 46-76). Nueva York: Guilford Press.
