¿Con qué frecuencia ha visto o leído un discurso del CEO sobre “las personas son nuestro recurso más importante” solo para descubrir que el comportamiento de liderazgo está separado de la conversación de liderazgo?
Ahora tenemos números para demostrar cuán inefectiva se ha convertido la administración estadounidense.
Cada año, la organización Gallup designa a una empresa con un Premio al Gran Lugar de Trabajo en función de su nivel de compromiso de los empleados. Las organizaciones que cotizan en bolsa que reciben el premio Gallup Great Workplace Award experimentaron un crecimiento del 115% en las ganancias por acción. Las empresas públicas de tamaño similar y sector industrial similar que no recibieron el premio obtuvieron un crecimiento del 27% en EPS durante el mismo período.
Esos son números impresionantes. Pero espera hay mas. Ganadores de los premios Great Workplace Award en comparación con sus pares del sector:
Absentismo: 41% más bajo.
Volumen de negocio: 24% más bajo
Incidentes de seguridad de empleados: 70% menos
Incidencias de calidad: 40% inferior.
Productividad: 17% más alto.
Ventas: 20% más alto.
La práctica de la gestión ya no funciona.
Dados estos números impresionantes, ¿por qué TODAS las organizaciones no aspiran a convertirse en Grandes Lugares de Trabajo? La realidad es que la mayoría de las organizaciones no tienen altas aspiraciones de compromiso de los empleados. En 2018, la organización Gallup publicó su investigación de 2017 de 195,000 empleados de los Estados Unidos. La conclusión de Gallup: “la práctica de la gestión ya no funciona:”
El 15% está totalmente de acuerdo en que el liderazgo de su organización los entusiasma con el futuro.
El 13% está totalmente de acuerdo en que el liderazgo de la organización se comunica eficazmente con el resto de la organización.
El 23% está totalmente de acuerdo en que su gerente les proporciona comentarios significativos sobre su desempeño.
El 21% está totalmente de acuerdo con sus métricas de rendimiento que están bajo su control.
El 67% dijo que tenía una revisión del desempeño en los últimos 12 meses.
El 60% está totalmente de acuerdo en que saben lo que se espera de ellos en el trabajo.
El 40% está totalmente de acuerdo en que su supervisor parece preocuparse por ellos como persona.
El 30% está totalmente de acuerdo en que hay alguien en el trabajo que fomenta su desarrollo.
El 33% está totalmente de acuerdo en que en el trabajo sus opiniones parecen contar.
El 33% está totalmente de acuerdo en que sus asociados o compañeros de trabajo están comprometidos a hacer un trabajo de calidad.
Las organizaciones no tienen dónde esconderse.
Cuando piensa en lo difícil que es atraer / retener empleados competentes, estos datos deben activar las alarmas para los líderes. La Organización Gallup recomienda que se tomen los siguientes pasos de acción:
El cambio de carrera y el aprendizaje continuo son importantes para los empleados jóvenes. Poner énfasis en mostrar que hay un camino hacia adelante. Michael Graham, de Grahall, Inc., refuerza esta recomendación: “Los empleados que creen que están siendo desarrollados y que su organización sigue una carrera tienen varias veces menos probabilidades de salir de pastos más verdes” (2018).
Cree fuertes programas de incentivos y una propuesta de valor que inspirará a sus trabajadores a convertirse en sus mejores reclutadores.
La página web de carreras a veces se siente como una ocurrencia tardía en la estrategia web corporativa. Existe una oportunidad real de crear una presencia en línea que ayuda a los candidatos a entender realmente lo que ofrece un empleador y lo que lo hace único.
Resumen y conclusiones:
Es común escuchar a los líderes afirmar que “las personas son nuestro recurso más importante”. Los grandes datos de muestra de Gallup sugieren que la administración tiene pocas razones para sentirse orgullosa de su éxito al motivar este recurso.
Cuando se funda una empresa, contiene algo “especial” que atrae / retiene a personas clave. Tal vez sea una cultura de insurgencia contra el status quo. A medida que una empresa crece orgánicamente o mediante adquisiciones, aporta talento con historia en diferentes compañías. Se dedica poco o ningún tiempo a ayudar a los nuevos empleados a desaprender hábitos pasados de éxito. Se supone que los nuevos empleados se “ajustarán” y “conseguirán” la cultura.
Por supuesto, no lo hacen. Con el tiempo, la compañía se vuelve insulsa, burocrática y cínica, al igual que sus competidores.
El crecimiento se logra al precio de sacrificar lo que una vez hizo grande a la compañía.
Estudia a tus mejores trabajadores.
El “Skunk Works” independiente dentro de grandes empresas es un enfoque para manejar este dilema: separar física y psicológicamente el sector de innovación del sector de operaciones eficientes.
Otro enfoque es estudiar los mejores trabajadores de su propia empresa. Los Recursos Humanos no deben perder tiempo / dinero tratando de copiar las “mejores prácticas” de las empresas líderes.
Las empresas con mejores prácticas líderes en la industria lograron este honor por una razón: saben cómo cambiar. Para cuando su empresa logre replicar las “mejores prácticas”, las mejores empresas habrán adoptado nuevos enfoques.
El empleo es un ciclo y no una transacción.
Descubrimos que muchas empresas adoptan un enfoque transaccional para la gestión de los empleados: el reclutamiento, la capacitación / capacitación y la terminación se colocan en silos separados. Eso puede ser una conveniencia burocrática para los profesionales de recursos humanos, pero ese enfoque no logra apreciar que los empleados observen su tratamiento dentro de la organización desde la perspectiva del sistema. Y la totalidad de ese sistema se llama “cultura corporativa”.
Por ejemplo, al despedir a empleados, demasiados líderes consideran la terminación como una transacción específica: gastan la menor cantidad de dinero posible, pero tratan de ser aproximadamente consistentes con los beneficios “promedio” de organizaciones similares.
Tal enfoque tiene el peligro de que las decisiones de despido parezcan a los empleados sobrevivientes como un “castigo” por algo en lo que la compañía puede haber tenido un papel contributivo. Puede haber ocasiones en que empleados específicos tengan el 100% de responsabilidad por su comportamiento ineficaz. La mayoría de las veces, la compañía tenía un papel contributivo en la situación.
Desde la perspectiva del ciclo de empleo, las políticas de despido deben ser percibidas como una compañía agradecida que brinda a los empleados que van a ser los primeros en ser empleados oportunidades para encontrar mejores oportunidades en otros lugares. Ya no son empleados, pero sí quieres que sean orgullosos exalumnos.
Este concepto puede parecerle extraño si observa la terminación desde una perspectiva transaccional.
Es posible que no vea el empleo desde una perspectiva de ciclo, pero sus empleados ciertamente lo hacen. La forma en que administre el final del ciclo de vida laboral afectará su capacidad para atraer nuevos talentos al principio de ese ciclo. Usted está administrando un sistema y no un evento específico.
Referencias:
Gallup. “Estado de la fuerza laboral estadounidense, 2017”. Febrero de 2018. https://news.gallup.com/reports/178514/state-american-workplace.aspx
M. Graham. Conversación personal, 2018.
