Ser un Gerente o Líder Eficaz, Incluso Amado

La primera vez que me contrataron para ser gerente, pensé: "Bueno, yo soy el jefe". Supongo que eso significa que se supone que debo ser el jefe de mis supervisados ​​". (Una educación en artes liberales no incluía el arte de supervisar). No es de extrañar que me hayan" despedido ".

He aprendido algunas cosas desde entonces:

Mira la parte. Somos una sociedad lookist. Parece que la mitad de cómo somos juzgados es nuestra apariencia. Si eliges parecer fringey o sucio, liderarás con un golpe en tu contra. Regla: vista un vestido más elegante que los empleados de tu nivel, dos muescas más elegantes que tus supervisados. Entonces, si sus supervisores usan camisas y pantalones casuales y sus compañeros gerentes usan camisas y pantalones más bonitos, usted usa una chamarra deportiva, sin corbata.

Contratar lento; fuego rápido. El trabajo más importante de un jefe es algo que desafortunadamente a menudo no puede hacer: contratar a sus supervisados. Por lo general, están en su lugar y no se pueden terminar fácilmente. Estudio tras estudio descubre que contratar inteligentemente es crítico. Eso no es sorprendente: es difícil convertir a un empleado perezoso en un trabajador, un idiota en un genio, un tecnophobe en un supergeek. Jim Collins, autor de Good to Great, escribió: "Los grandes gerentes consiguen que las personas correctas del autobús y las personas equivocadas se desconecten antes de descubrir dónde conducirlo". Por lo tanto, la regla es: contratar despacio, disparar rápido.

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Deja que todos los que respetas sepan que estás buscando contratar. Las mejores contrataciones generalmente provienen de referencias; es probable que sus amigos y colegas solo refieran a personas realmente buenas, no malos empleados que respondan a anuncios deseados con un curriculum vitae resumido, habilidades de entrevista altamente capacitadas y referencias de chelines para que se vean mejor que ellos son.

Su proceso de selección debe centrarse en las simulaciones: hacer que los solicitantes realicen pequeñas tareas del tipo que harían en el trabajo. Y es mejor contratar a un trabajador duro, inteligente, sin experiencia que una persona experimentada con poca inteligencia e impulso. Dicho eso, investigue sus logros. ¿Cuán inteligentes y tenaces fueron? ¿Disfrutaron o soportaron desafíos?

Dedique solo un poco de tiempo tratando de mejorar el desempeño de un supervisor débil. Incluso los psicoterapeutas, trabajando uno a uno con pacientes durante años, tienen dificultades para cambiarlos fundamentalmente. Es poco probable que lo hagas mejor. Entonces, si después de un breve esfuerzo para mejorar a un empleado débil, ve poco progreso y usted tiene el poder, reduzca sus pérdidas. Siempre que sea posible, en lugar de utilizar un enfoque legalista para la terminación, indíqueles lo siguiente: Señale que sus puntos fuertes no se utilizan mejor en este trabajo y que le gustaría ayudar a la persona a encontrar una posición más adecuada.

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El poder de inspirar está bajo tu control. Los trabajadores están mucho más motivados si creen en la misión y en usted. Incluso si los trabajos de sus supervisores son tan mundanos como el empleado de nómina, puede legítimamente afirmar que sus trabajos son cruciales. Les decía: "Nuestro trabajo es asegurarnos de que los empleados de la empresa y sus familias reciban todo el dinero que se merecen y que la compañía no sea injustamente descuidada. Muy importante."

Aún más potencialmente inspirador: tu comportamiento. Si les presenta a sus supervisores una estrategia inteligente, trabaja duro y éticamente, concéntrese en soluciones que no se quejen, priorice la mejora de la compañía sin engrandecerse, inspirará a la mayoría de sus supervisados. Aquellos que permanecen insuficientemente productivos deberían, de ser posible, ser víctimas de Fuego Rápido o al menos trasladados a un lugar donde causen el menor daño posible.

Moldee el trabajo según sus puntos fuertes. Parte de la descripción de su trabajo está limitada por su jefe y por las necesidades de su grupo de trabajo, pero a menudo puede estructurar su trabajo para pasar más tiempo utilizando sus puntos fuertes y poco utilizando sus debilidades. Donde sea posible, delegue tareas que expondrían sus limitaciones.

Mi esposa es un administrador de educación. La mayoría de las personas en su posición se centran en la gestión de personas y presupuestos. Pero reformuló la descripción de su trabajo para minimizarlos y maximizar las cosas en las que es mejor: dar discursos, hacer demostraciones para los maestros, aparecer en los medios y resolver problemas de las personas, por ejemplo, con el sindicato de docentes, padres amenazando con demandar, etc. El resultado: ella ganó, más de otros 100 candidatos, el Premio del Superintendente del año de las escuelas de su región, la Mujer del año del Congreso, además de dos premios nacionales por el liderazgo en tecnología educativa.

¿Qué eres fuerte y débil en: Estrategia? ¿Táctica? Presupuesto? ¿Organización? ¿Coaching de empleados uno a uno? ¿Liderando talleres? Desarrollar procedimientos eficientes? ¿Resolviendo problemas de personas? ¿Resolviendo problemas técnicos? ¿Hablar en público? ¿Dirigir reuniones? ¿Contratación? ¿Disparo? ¿Toma de decisiones colaborativa? ¿Toma de decisiones decisiva a solas? ¿Puedes adaptar la descripción de tu trabajo para que encaje?

Sé estratégico. Muchos gerentes tienen la oportunidad de crear una estrategia. Mi enfoque favorito para establecer la estrategia es:

1. Dirija una reunión con sus supervisados ​​en la cual piense en las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas relevantes.

2. Lleve sus comentarios a su escritorio y desarrolle un borrador de plan estratégico.

3. Compartirlo con el grupo y revisarlo en base a su aporte.

4. Inspirar a sus trabajadores a implementar el plan estratégico, que a menudo incluye metas medibles por las cuales sus trabajadores son responsables, elogiados, celebrados y, quizás, recompensados ​​financieramente cuando se logran.

5. Cuando no se cumplen los objetivos, resuelva el problema de inmediato, con franqueza y claridad, mientras que, donde sea posible, se preserve la autoestima de los trabajadores.

Delegado . Si lo hace todo usted mismo, probablemente no solo trabaje muchas horas, sus trabajadores se sentirán desprovistos de poder. Claro, haz las cosas en las que eres bueno y disfruta haciéndolo, pero delega donde sea apropiado, incluso si pudieras hacerlo mejor por ti mismo. A veces lo bueno es lo suficientemente bueno. De hecho, lo perfecto puede ser enemigo de lo bueno.

Trate a sus supervisados ​​no por igual, sino justamente. La administración no es única para todos. Algunos trabajadores necesitan una supervisión cercana, mientras que otros son más productivos con la máxima libertad. Algunos trabajadores están motivados principalmente por la alabanza, otros por el miedo, otros por las charlas sobre su familia, y otros por el aumento de sus responsabilidades. Algunos empleados pueden recibir muchos comentarios sinceros; otros se cerrarían.

Sé amable. Si eres demasiado efusivo, puedes generar autocomplacencia en tus trabajadores. Una pequeña medida de miedo no duele. Además, al retener a su ser más amable, cuando un supervisor hace algo bueno y usted es muy amable, él lo apreciará y se verá reforzado por él, mientras que si ese es su comportamiento normal, lo más probable es que se lo menosprecie. -como siempre.

Puede obtener más a menudo lo que desea si no insiste en obtener crédito. Por ejemplo, cuando era presidente de una junta de teatro, desarrollé un plan para capturar los correos electrónicos de los miembros de la audiencia. Una pequeña parte de mi plan era algo que otro miembro de la junta había propuesto. Entonces, cuando presenté mi idea a la junta, dije: "Susan sugirió una forma de capturar correos electrónicos. Lo construí y aquí está. ¿Qué piensas? "Creo que darle todo el crédito posible me ayudó a que me adoptaran y contribuyó a que me percibieran como alguien más interesado en hacer las cosas que en el autoengrandecimiento.

Crea una atmósfera de franqueza. Elogie a las personas por revelar problemas importantes, recójalo por retener información clave. La sinceridad es clave, cuando es un problema importante. A veces, los pequeños problemas y debilidades se ignoran mejor. Ellos y usted deben sabiamente decidir qué batallas vale la pena luchar.

Llevar a cabo reuniones crujientes. Las reuniones pueden ser una mierda de tiempo. Solo llame a una reunión cuando un correo electrónico a su personal no funcionará, por ejemplo, cuando desee una lluvia de ideas en tiempo real o si está tratando de crear la moral del personal (Sugerencia: sirva comida. Lubrica la conversación).

Envíe la agenda con anticipación; pida su opinión. Comience a tiempo, cumpla con la agenda y el límite de tiempo. Mejor momento para una reunión: justo antes del almuerzo: la gente querrá salir a tiempo.

Deja que otros hablen. Durante la mayor parte de la reunión, su trabajo principal generalmente es escuchar atentamente, hacer preguntas aclaratorias, evitar que una persona domine o sea indebidamente negativa, y alentar a la gente tranquila a contribuir.

El mejor momento para expresar su opinión es después de que todos hayan tenido la suya. Al final de un punto de la agenda, a menudo querrá hacer una declaración final como: "A la luz de la afirmación X de Juan, la declaración Y de María, y la declaración Z de José, vamos a hacer la Q".

Abraza y gana en la política de la oficina. Cuando era joven, pensé: "Voy a ignorar la política de la oficina. Quiero triunfar en los méritos ". Error. En muchos lugares de trabajo, especialmente en tiempos difíciles, algunos trabajadores apuñalarán a otros por la espalda, retendrán información para obtener poder y, de lo contrario, los sabotearán.

Una onza de prevención vale una libra de cura: Practique una política positiva:

• Haga el esfuerzo de ser al menos moderadamente querido por todos mientras permanece fuera de la vid del chisme.
• Tómese el tiempo para desarrollar relaciones con personas clave. Periódicamente pregúnteles, "¿Hay algo que pueda hacer para facilitarles la vida?"
• Cuando desee proponer algo, vea si puede obtener las personas adecuadas a bordo antes de proponerlo formalmente, incluso si tiene que compartir el crédito.
• Si eres saboteado, advierte en privado al delincuente que si vuelve a ocurrir, lo reportarás.

Haz esas cosas y es probable que seas un jefe respetado, quizás incluso amado.

La biografía de Marty Nemko está en Wikipedia.