Ya sea que esté escalando en la escalera corporativa o tratando de mantener su posición ahora que ha llegado a la cima, no faltan consejos de gurús empresariales, expertos en gestión y oradores motivadores sobre lo que necesita pensar y hacer para sobrevivir y prosperar en el lugar de trabajo contemporáneo. Recomiendan que desarrolles tu inteligencia emocional, descubras tus puntos fuertes, escuches comentarios y agudices tu enfoque. Sus conferencias magistrales, libros de mayor venta y programas de capacitación brindan modelos de líderes empresariales exitosos que han plasmado su estilo o valores recomendados, y cuentos de advertencia de líderes empresariales fracasados que no lo hicieron.
Desafortunadamente, la mayoría de las teorías actuales sobre el liderazgo empresarial tienen el mismo tipo de punto ciego que desaconseja enfáticamente: la falta de voluntad para abrazar la ambigüedad o enfrentar verdades desagradables. Si bien puede ser muy útil analizar y construir sobre las fortalezas de uno, sin la voluntad de mirarse en el espejo y evaluarse honestamente, es poco probable que uno se adapte y evolucione como líder. Las herramientas de evaluación populares como el Indicador de Tipo de Myers-Briggs (MBTI) brindan algunos puntos básicos de conversación sobre la personalidad, junto con la afirmación "Estoy bien, está bien", pero no brindan los comentarios potencialmente desafiantes que pueden base para un cambio real.
Como coach ejecutivo, trabajo con ejecutivos en todos los niveles, y en todas las funciones, de corporaciones que van desde pequeñas start-ups hasta corporaciones multinacionales. Uno de mis principios fundamentales en el trabajo que hago es que, para ser eficaz, en algún momento durante el compromiso de coaching (y en ocasiones más de una vez) corro el riesgo de ser despedido por mi cliente. La razón es que el aprendizaje y el crecimiento nunca son tan fáciles como a las personas les gustaría creer, y no hay un cambio potencial que no genere resistencia. Uno de los valores que un coach ejecutivo externo puede proporcionar es llamar las cosas como las ve él, sin el mismo grado y tipo de preocupaciones que un coach o asesor interno pueda tener.
En mi experiencia, los problemas de crédito y culpa son a menudo el núcleo de lo que luchan los líderes empresariales, independientemente de su nivel en la jerarquía organizacional. Todos estamos tentados a atribuirnos el mérito de los buenos resultados y a negarnos la culpa por los malos resultados. La mayoría de nosotros también tiene un sesgo para dar crédito a personas similares a nosotros (a lo largo de muchas dimensiones, no solo demográficas) y culpar a las personas que son diferentes de nosotros. Las suposiciones inconscientes de un líder sobre el crédito y la culpa, que siempre operan de manera poderosa, no solo afectarán la forma en que le da sentido al mundo, sino también la motivación o desmotivación del líder hacia sus subordinados.
Cuando trabajo con clientes, me esfuerzo por desafiar sus suposiciones sobre el crédito y la culpa, entre otras cosas. Creo que agrego valor cuando ayudo a los clientes a pasar de explicaciones de crédito automáticas, sencillas y egoístas a una visión más consciente, compleja y equilibrada. No importa cuán sutilmente lo haga, desafiar la narrativa de un ejecutivo sobre su rol en el éxito o el fracaso de un proyecto o tarea es una actividad intrínsecamente arriesgada. Si bien muchos de mis colegas lo han hecho muy bien al proporcionar respuestas tranquilizadoras, mi enfoque es hacer muchas preguntas difíciles.
