Era un día frío y nevado en el invierno de 1982. Me había llevado 3 horas conducir 15 millas desde el trabajo a casa. Recuerdo haber escuchado las noticias en la radio, y recuerdo haber conducido por el puente al día siguiente y haber visto el misterioso sitio de la sección de cola del avión Air Florida Flight 90 que sobresalía del Potomac congelado. La formación de hielo había causado que los indicadores de velocidad en la cabina del piloto parecieran demasiado altos, lo que llevó al capitán a aplicar muy poca potencia cuando el avión despegó.
Esta fue la conversación en la cabina:
Primer oficial: Ah, eso no está bien.
Capitán: Sí, lo es, hay 80 [refiriéndose a la velocidad].
Primer oficial: Nah, no creo que esté bien. Ah, tal vez es.
Capitán: Ciento veinte.
Primer oficial: No lo sé.
No estaba bien, y el primer oficial reprimió sus comentarios, lo que provocó que el avión se detuviera y chocara contra el puente del río Potomac, matando a todos menos a cinco personas a bordo y algunas personas en el puente. Antes de este accidente, la Junta Nacional de Seguridad en el Transporte había señalado que otro capitán no aceptaba las aportaciones de los tripulantes menores (una característica a veces denominada como "Cosas Incorrectas") y la falta de asertividad del ingeniero de vuelo como factores causales en una United Airlines crash en 1978. La investigación adicional identificó los aspectos de error humano de la mayoría de los accidentes aéreos como fallas en las comunicaciones interpersonales, la toma de decisiones y el liderazgo. Desde la década de 1980, la industria de las aerolíneas ha implementado programas de capacitación de "Crew Resource Management" para abordar este problema y cambiar la cultura de la cabina y los patrones de comunicación para que los comentarios fluyan de manera efectiva.
La falta de retroalimentación es peligrosa en cualquier ocupación, sin embargo, muchas organizaciones no han abordado la importancia vital de la retroalimentación. En casos de violencia en el lugar de trabajo, hemos visto que los empleados a veces tienen información sobre una persona potencialmente violenta que no transmiten hasta que es demasiado tarde. En tiroteos de la escuela secundaria, es común que otros estudiantes sepan que ocurrirá un ataque y no alertar a un adulto. Si bien es probable que la falta de comentarios no conduzca a la muerte en su lugar de trabajo, podría ocasionar la pérdida de un empleado o cliente valioso, o resultar en errores o una reducción de la productividad. Al analizar los resultados de las entrevistas de salida en muchas organizaciones, una y otra vez los empleados dicen: "la razón por la que me voy es porque no recibí suficientes comentarios y desarrollo por parte de mi jefe" o "mi jefe no quería". escúchame ".
La retroalimentación requiere una cultura de confianza subyacente donde pueda crecer y prosperar. Para que una persona le brinde comentarios honestos, debe confiar en que los escuchará y no tomar represalias si no está de acuerdo con sus comentarios, particularmente si usted es su jefe. Para escuchar los comentarios de otra persona, uno tiene que confiar en que la persona que les da retroalimentación tiene su mejor interés en el corazón, y que su motivación es ser útil. Donde hay un alto nivel de miedo y baja confianza, la retroalimentación no ocurrirá.
A medida que los líderes ascienden en la escala profesional, se vuelven más aislados de los comentarios y pueden llegar a ser similares a los pilotos mencionados anteriormente. En esa altitud de carrera, cuando los líderes dejan de escuchar los comentarios, o las personas tienen miedo de darles retroalimentación, sus carreras o sus empresas pueden estrellarse y arder.
¿Qué está haciendo su organización para crear una cultura de confianza donde los comentarios pueden ocurrir como un proceso valioso para la mejora continua, individualmente y para la organización? ¿Las personas con las que trabajas se sienten cómodas al darte tu opinión?
