Construye la relación o ponte a trabajar?

Fuente: Pixabay: Mikegi

Xavier Frei quería comenzar a trabajar. Gerente nacido en Zúrich con 10 años de experiencia trabajando en Alemania y Suiza, Xavier acababa de aterrizar hace unos días en Monterrey, México, en una pequeña compañía farmacéutica que fue adquirida recientemente por la empresa de Xavier, una importante firma farmacéutica europea. El nuevo rol de Xavier, al menos durante el próximo año, era dirigir un equipo de desarrollo de productos en Monterrey.

Emocionado por el nuevo rol y ansioso por obtener resultados rápidos para impresionar a su propio gerente, Xavier quería comenzar a trabajar. Arregló una reunión de su equipo y estableció responsabilidades. Detalló muy claramente las tareas que se esperaba que las personas realizaran, así como también las fechas en que se esperaban ciertos entregables. Xavier también le explicó al equipo la urgencia que sentía su compañía por la competencia europea y cómo su ritmo de trabajo probablemente sería más rápido de lo que había sido antes en esa compañía en particular.

Xavier hizo todo lo posible para crear condiciones de trabajo óptimas y eficientes, pero por alguna razón no parecía funcionar. Aunque nadie se quejó, no parecía que su equipo lo respetara o confiara en él. Xavier se dio cuenta de que la gente en la oficina sería tan amistosa y cordial entre ellos, pero cuando lo vieran acercarse, se dispersarían. Xavier había sido un ingeniero tan efectivo en Europa, pero claramente había algo diferente aquí. ¿Cómo podría cambiar las cosas?

Un error clave que Xavier cometió fue adoptar un enfoque excesivamente "empresarial" con sus colegas mexicanos. En México, las relaciones importan. Es fundamental que un jefe demuestre que conoce y se preocupa por la vida personal y las familias de sus subordinados. Los negocios son, por supuesto, también importantes en México, pero la forma en que un jefe motiva a los trabajadores no es completamente "profesional". Un gerente inteligente debe integrar lo técnico y lo personal para motivar a su equipo.

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Los líderes mundiales a menudo pueden tener dificultades al tratar de encontrar el equilibrio adecuado entre la construcción de relaciones y el comienzo de los negocios. En general, este proceso es más fácil en la cultura nativa de uno, porque la mayoría de las personas reconoce intuitivamente el equilibrio relativo que cada una de estas cualidades suele tener en el cóctel cultural de un país individual. En México, es fundamental desarrollar una gran cantidad de tiempo y esfuerzo para conocerse y establecer relaciones antes de concentrarse en el trabajo, mientras que en Alemania, es perfectamente aceptable ir a la caza mucho antes para comenzar a trabajar. Pero, ¿qué sucede cuando se trabaja en distintas culturas, especialmente cuando se está manejando un equipo de personas de entornos culturales mixtos? ¿Cómo logras un equilibrio entre socializar y ejecutar?

El primer consejo como líder es reconocer y leer su contexto. ¿Estás trabajando en una cultura orientada a las relaciones? ¿Uno orientado a tareas? ¿O una combinación de ambos? Como lo ilustra el ejemplo original, la cultura nacional claramente juega un papel importante en este sentido. México es un ejemplo de una cultura orientada a las relaciones. También lo es China, donde construir relaciones personales profundas es un precursor para desarrollar confianza y legitimidad. Sin embargo, un error que muchas personas cometen cuando cruzan culturas es asumir que la cultura nacional es la única dimensión de la cultura que se debe considerar. Es igualmente importante reconocer la cultura de la región en la que está operando, así como la industria y la empresa en sí. Incluso en China y México, por ejemplo, hay algunas empresas con culturas organizacionales muy diferentes a la norma del país. Comprender estos matices es fundamental como líder o gerente para calibrar su propio equilibrio óptimo de construcción de relaciones y orientación de tareas.

Además, del mismo modo que la comprensión de la cultura es fundamental para lograr este equilibrio óptimo, también lo es leer los antecedentes de las personas individuales con las que se relaciona. En el caso de Xavier Frei, sus empleados eran locales de la región en particular en la que operaba. En este caso, necesitaba adaptar un tipo de estrategia "cuando esté en Roma" y adaptarse a ese contexto particular. Pero, ¿qué sucede si sus empleados resultan ser atípicos para el contexto cultural nacional? ¿O tiene una combinación de empleados de varios países con un conjunto variado de antecedentes? En este caso, tiene más libertad para desarrollar su propio conjunto de expectativas para equilibrar e integrar la construcción de relaciones y la orientación de tareas. Por supuesto, todavía tendrá que prestar atención a la cultura de su empresa en particular, que a menudo tiene una respuesta tácita, pero bastante clara a la pregunta de cómo combinar la norma y el rendimiento.

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Finalmente, como líder, usted tiene el poder de crear una cultura dentro de su equipo, por lo que debe hacerlo con cuidado y determinación. ¿Cuál es la combinación o mezcla o fusión correcta entre la tarea y la construcción de relaciones que funciona para usted y su equipo en el contexto particular en el que se encuentra? ¿Cómo puede cambiar esto con el tiempo a medida que su equipo progresa a lo largo de varias etapas de su trabajo? No hay una sola respuesta a estas preguntas o recetas que funcionen en todas las situaciones, pero al hacer estas preguntas críticas, se encontrará en su propio camino hacia la creación de una cultura que funcione para usted y su equipo en su entorno local.

Andy Molinsky es el autor de Reach and Global Dexterity. Visite aquí para recibir mi guía gratuita de 10 códigos culturales de todo el mundo, y aquí encontrará mis mejores consejos para salir de su zona de confort en el trabajo.