Control Freaks y Approval-holics (Parte 2)

En la República , Platón dice que las cosas irán bien solo cuando aquellos que gobiernan el estado no desean gobernar. En otras palabras, las personas que desean ocupar puestos de liderazgo son automáticamente sospechosas con respecto a sus intenciones. El filósofo del siglo XIX, Søren Kierkegaard, pareció estar de acuerdo:

Asumiendo la capacidad necesaria, la renuencia de un hombre a gobernar ofrece una buena garantía de que gobernará bien y de manera eficiente; mientras que un hombre deseoso de gobernar fácilmente puede abusar de su poder y convertirse en un tirano, o por su deseo de gobernar, ser llevado a una situación imprevista de dependencia de las personas que ha de gobernar, de modo que su gobierno realmente se convierta en una ilusión. 1]

Una implicación de estas reflexiones es que, a menos que los líderes minimicen sus necesidades de control y aprobación, y sus seguidores crean que realmente lo han hecho, sus motivos de liderazgo probablemente serán cuestionados, incluso si toman decisiones o toman acciones que pueden parecer benéficas. . O, como TS Eliot puso en su obra Asesinato en la Catedral, "La última tentación es la mayor traición: hacer la acción correcta por la razón equivocada". Una vez que se cuestionan los motivos, comienza la erosión de la confianza por parte de los seguidores.

Muchos académicos y teólogos han escrito sobre la importancia fundamental de la confiabilidad en la creación de organizaciones y sociedades sostenibles. Por ejemplo, James Clawson y Michael Blank encontraron que la confianza y el respeto representaban un 75 por ciento de la cantidad de aprendizaje y apertura del subordinado a la influencia de su líder. [2]

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En la tradición bahá'í, esta cita de una tableta persa de principios del siglo IV es muy ilustrativa sobre el papel de la confiabilidad:

La confiabilidad es el mayor portal que conduce a la tranquilidad y la seguridad de las personas. En verdad, la estabilidad de cada asunto ha dependido y depende de ello. Todos los dominios del poder, de la grandeza y de la riqueza están iluminados por su luz. [3]

Esta afirmación es verdadera en todos los entornos de la organización. Los líderes, colaboradores y seguidores dignos de confianza se vuelven más seguros en las tareas que se les requieren y, a cambio, su lealtad y diligencia proporcionan estabilidad a sus organizaciones y sociedades civiles. Como lo expresa Russell Hardin, "El mejor dispositivo para crear confianza es establecer y respaldar la confiabilidad". [4]

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Cuando alcanzamos la confianza a los ojos de los demás, solo entonces podemos comenzar a crear una organización sostenible o una sociedad duradera capaz de grandes cosas. Dicho esto, la confiabilidad puede ser el factor más importante para establecer y mantener una relación auténtica con los demás.

Pero, ¿qué significa confiar y ser confiable? ¿Cómo pueden las personas sentirse lo suficientemente seguras como para poner su bienestar en manos de otros? Hay varias formas de entender la noción de confianza: como interés encapsulado, como cálculo de costo-beneficio y como identificación interpersonal.

Confiar como Interés Encapsulado

El politólogo Russell Hardin cree que mucho de lo que llamamos confianza puede describirse mejor como interés encapsulado. Hardin argumentaría que confiamos en aquellos a quienes creemos que tienen razones poderosas para actuar en nuestro mejor interés. El escribe,

Es este hecho el que me hace confiar más que meramente en las expectativas sobre su comportamiento. Cualquier expectativa que tengo se basa en un entendimiento (quizás equivocado) de tus intereses específicamente con respecto a mí. [5]

La vista de "Interés encapsulado" implica que cualquier persona cuyos intereses estén supuestamente alineados con los nuestros merece nuestra confianza. Desafortunadamente, esta perspectiva no siempre es precisa, como lo demuestra la erupción de escándalos corporativos y políticos que siguen plagando el mundo. En estos ejemplos demasiado flagrantes de traición a la confianza, los líderes dicen una cosa y hacen otra.

Piensa en tu Chuck. Probablemente evalúes cómo sus acciones te afectarán, ante todo, por lo que ella dice. Luego, después de que ella haya actuado, probablemente evalúes si Chuck hizo o no lo que ella dijo que haría. Si es así, es probable que haya aumentado la confianza en lo que Chuck dice en el futuro y que confíe en que ella actuará de manera similar a como lo hizo en el pasado. Con el tiempo, Chuck se volverá cada vez más confiable si sus acciones son consistentes con lo que finalmente dice y hace. Por supuesto, la consistencia con la palabra y la acción también puede dar lugar a acciones negativas (por ejemplo, "dije que despediría al 20% de la fuerza de trabajo, y lo hice"); desde una perspectiva de confianza, sin embargo, las acciones de Chuck son consistentes con sus palabras, por lo que es probable que le creas cuando amenaza con despidos en el futuro.

La conclusión es que para confiar en nuestros líderes y colegas, debemos verlos como confiables. No importa cuán a menudo defiendan que sus intereses coincidan con los nuestros (por ejemplo, libertad y libertad, mayor número de empleos, mejores condiciones sociales, rentabilidad organizacional, erradicación de enfermedades y pobreza, etc.) tenemos dificultades para creer que las personas no son dignas de confianza, principalmente porque su comportamiento difiere tanto de sus palabras. Escuchamos sus posiciones declaradas, pero vemos presupuestos, políticas, subcontratación y eliminación o denegación de libertades que no respaldan esas posiciones. En resumen, comenzamos a desconfiar de las personas cuando sus palabras no concuerdan con sus acciones y cuando sus intereses e intereses parecen incompatibles.

La confianza como un cálculo de costo-beneficio

Otra visión de la confianza es una especie de cálculo por el cual se supone que un individuo calcula los beneficios de estar en una relación con otra persona frente a los costos de no estar en una relación. Desde este punto de vista, la confianza solo se extenderá a otra en la medida en que el cálculo de costo-beneficio indique que una relación continua con alguien arrojará un beneficio neto positivo para el individuo. O, para decirlo de otra manera: "Confiaré en usted solo si creo que lo ganaré por haberle extendido esa confianza" o "No confiaré en usted si considero que el costo de extender esa confianza sobre usted es mayor que el mío". los beneficios que obtendré al hacerlo ".

Esta visión de la confianza también se basa en los juicios sobre si la otra persona se comportará de manera predecible y confiable. Algunas veces estos juicios son defectuosos y se basan en suposiciones falsas. [6] De forma similar al modelo de interés encapsulado, determinamos si confiaremos en alguien en función de los resultados previstos para nosotros, en este caso, una relación continua.

También es cierto que las infracciones menores de confianza pueden resultar en la reducción del nivel de confianza en una situación, pero no en otra. Por ejemplo, puede confiar en que su Chuck no revelará a sus compañeros de trabajo que está contemplando el divorcio, pero no confiará en él para tomar la decisión de informar a uno de sus compañeros cercanos por falsificar un informe de gastos. Como resultado, debido a que tenemos que continuar interactuando o trabajando con Chuck, la relación se vuelve superficial y nuestro comportamiento altamente auto-monitoreado.

Tanto las vistas de Interés encapsulado como Cálculo son bastante egocéntricas: tendemos a extender la confianza a aquellos que beneficiarán nuestros intereses o que no nos harán daño. Por lo general, las personas que tienen cualquiera de estos puntos de vista están más preocupadas por la forma en que las acciones ajenas les afectan personal e inmediatamente, más que por el efecto de sus acciones en el bien de una organización a largo plazo.

Por ejemplo, digamos que desconfía de Chuck, el CEO de su organización porque ha comenzado a subcontratar trabajos en la India. ¿Te estás enfocando en el efecto de esa decisión en tu propio trabajo y modo de vida? ¿Está ignorando más resultados "globales", como la ampliación de los mercados económicos (por ejemplo, India) que deberían generar una demanda futura de más (no menos) productos y una mayor (no menos) necesidad de talento estadounidense como resultado? Obviamente, los CEO están en posiciones en las que se les exige que determinen el efecto de sus acciones de maneras más amplias y abarcadoras. Juzgar si alguien es confiable requiere que miremos la totalidad y sostenibilidad de sus decisiones y conductas en todas las partes interesadas, no solo en el efecto que tienen en una persona o grupo durante un período de tiempo limitado y limitado.

Un buen ejemplo de esto es un líder político. Los líderes políticos a menudo se enfocan en sus electorados inmediatos, particularmente durante las elecciones. Los representantes federales de los estados agrícolas hacen un gran esfuerzo para mostrar la cantidad de veces que votaron por una legislación que beneficiaría a los agricultores, mientras que los de los estados industriales enfatizan su preocupación y apoyo a las preocupaciones de la industria. Pero la verdadera prueba de los beneficios sostenibles de sus decisiones llega mucho más tarde que las elecciones de noviembre. De hecho, la historia está repleta de ejemplos de decisiones "políticas" que finalmente beneficiaron a nadie más que a la campaña de reelección de un político.

Al decidir si Chuck es confiable, asignamos mentalmente una medida de "confiabilidad" para ella, de acuerdo con cuán consistente, confiable y equitativamente ha actuado con el tiempo. Por lo tanto, es poco probable que se confíe en Chuck hasta que haya demostrado un comportamiento consistente y justo en diferentes situaciones con muchas personas diferentes.

Confianza como identificación interpersonal

Los científicos sociales consideran que la confianza y la confiabilidad son más complejas que los cálculos basados ​​simplemente en una alineación de intereses o beneficios acumulados para las personas. Para empezar, podemos percibir que alguien es digno de confianza, pero no actuar de acuerdo con esa percepción. Esta sutil distinción es la diferencia entre hacer una evaluación relativamente impersonal de otro y nuestra inversión activa en resultados de importancia para nosotros. [7] En otras palabras, podemos decir que confiamos en alguien, pero hasta que actuemos como si lo hiciéramos, seguido de nuestra evaluación de los resultados derivados de esas acciones, no podemos saber si nuestra confianza en esa persona estaba justificada.

Esto implica que solo podemos evaluar la confiabilidad de alguien retrospectivamente. Por lo tanto, la decisión de confiar en otro se basa en nuestras experiencias pasadas con ellos, pero el sentimiento real de confianza está orientado a nuestro comportamiento futuro. Aquellas personas con las que tenemos relaciones continuas y valiosas tienen más probabilidades de ganarse nuestra confianza en el futuro que las personas que son meramente conocidos o con quienes tenemos una experiencia limitada, al igual que el zorro en la historia de El Principito:

"¿Qué debo hacer para domesticarte?", Preguntó el pequeño príncipe.
"Debes ser muy paciente", respondió el zorro. "Primero te sentarás a una pequeña distancia de mí, así, en la hierba. Te miraré por el rabillo del ojo, y no dirás nada. Las palabras son la fuente de malentendidos. Pero te sentarás un poco más cerca de mí, todos los días … "[8]

Esta idea es respaldada por investigaciones que sugieren que la confianza se construye en etapas, se fortalece y es más resistente, y cambia de carácter. [9] Es decir, a medida que crece una relación a través de una comprensión más profunda y de interacciones repetidas, las personas involucradas pueden ser cada vez más conscientes de los valores y objetivos compartidos. Esto permite que la confianza crezca a un nivel más alto y cualitativamente diferente y que comience a ser una experiencia transformadora para la relación misma.

Cuando la confianza evoluciona al más alto nivel, se dice que funciona como una confianza basada en la identificación. En este punto, la confianza se ha construido hasta el punto de que las partes involucradas han interiorizado los deseos e intenciones de los demás. Entienden lo que realmente le importa a la otra parte tan completamente que cada parte puede actuar por la otra. En esta etapa avanzada, la confianza también se ve reforzada por un fuerte vínculo emocional entre las partes, basado en un sentido de objetivos y valores compartidos. Saben que solo los comportamientos más graves pueden interrumpir el vínculo entre ellos, creando la sensación de que realmente no existe separación entre ellos. Entonces, esta visión de la confianza, como un fenómeno más impulsado emocionalmente, se basa en las percepciones del cuidado y la preocupación interpersonal.

Confianza y asunción de riesgos

En este nivel de confianza y confiabilidad, las creencias que tiene una persona sobre las intenciones, habilidades e integridad de otra persona pueden llevarlo a tomar riesgos en su relación con esa persona compartiendo información, asumiendo responsabilidades, trabajando juntos en tareas, etc. -La revelación, por ejemplo, es un ejemplo de un comportamiento que requiere la asunción de riesgos por parte de la persona que comparte la información. Es decir, generalmente no revelamos nuestros pensamientos y sentimientos privados a personas en las que no confiamos plenamente. De lo contrario, nos sentimos vulnerables, habiendo cedido algo de nuestro control a otra persona y arriesgándonos a desaprobarnos.

Como individuos, tenemos puntos de vista diferentes sobre cómo abordar la confianza en los demás. Por ejemplo, algunos de nosotros comenzamos a confiar en las personas y nos detenemos solo si demuestran que no son confiables. Otros son inicialmente cautelosos, prefiriendo no confiar hasta que la otra persona demuestre ser confiable. Por supuesto, no hay una forma "correcta" o "incorrecta" de abordar la cuestión de la confianza; pero vale la pena recordar que cada uno de nosotros aborda este proceso de manera diferente, en función de nuestras propias experiencias pasadas y niveles de comodidad.

También tendemos a confiar en los demás cuando creemos que todavía están dispuestos a aprender y desarrollarse. Esto nos permite respetarlos y tratarlos como a nosotros mismos porque podemos ver que son conscientes de su propia humanidad, con todas sus trampas y flaquezas. Es vernos sinceramente y con autenticidad, no como héroes y genios, sino como receptores de atención responsable y preocupación por los demás, lo que permite que crezca nuestra confianza.

Esto se vuelve importante para que los líderes entiendan, particularmente aquellos que están comenzando nuevas relaciones con seguidores. Tomemos, por ejemplo, a Jim, quien era amigo cercano de varias personas en el trabajo antes de ser promovido y convertirse en su líder. Su relación como pares se basó en la igualdad relativa con respecto al salario, la autoridad, el control y otros aspectos de su vida laboral. Pero cuando Jim fue ascendido a un puesto de liderazgo, la relación que tenía con sus compañeros cambió a una de menos confianza, a pesar de que no había hecho nada diferente o "no confiable" para garantizar ese cambio. Los compañeros de Jim simplemente otorgaron "confianza" a sus compañeros de manera diferente a como lo hicieron con sus líderes, principalmente debido a su percepción del riesgo de ser vulnerables a sus líderes. Por lo general, confiaban en sus pares y solo dejaban de confiar en ellos si los compañeros no eran de fiar; sin embargo, con los líderes fueron más cautelosos, reteniendo la confianza hasta que los líderes demostraron ser confiables.

Asombroso, ¿verdad? A pesar de que Jim era la misma persona, su papel como "líder" automáticamente lo hizo menos confiable entre sus ex compañeros. Y es por eso que Jim, el Líder, tiene que trabajar para construir la confianza que Jim, el par, ya tenía, porque muchos seguidores suponen que los líderes, en general, no comparten los mismos valores y metas, preocupaciones y preocupaciones que ellos.

Alcanzamos un estatus confiable al demostrar que no somos sustancialmente diferentes de nuestros jefes, compañeros e informes directos, particularmente en los valores que apreciamos. Debido a que la confiabilidad requiere una conexión emocional para lograrlo, convertirse en un "Chuck confiable" significa reconocer el vínculo que nos conecta con nuestros colegas, nuestros clientes y nuestras comunidades. Para alcanzar la confianza a los ojos de otro, entonces, uno debe creer y actuar según esa premisa; hacer lo contrario, es crear desconfianza, hostilidad y separación.

¿Qué tienen que ver la aprobación y el control con la confianza?

Pero, ¿qué nos impide confiar en los demás y actuar confiadamente nosotros mismos, si aceptamos la premisa de que estamos conectados entre nosotros? ¿Qué nos impide ver las similitudes, en lugar de las diferencias, que compartimos? Una vez más, nuestras necesidades de aprobación y control están creando el miedo que distorsiona nuestra visión del uno al otro y de nosotros mismos. Estas necesidades nos impiden convertirnos en un gerente, colega o compañero de trabajo confiable y confiable.

En primer lugar, confiar en el comportamiento requiere que renunciemos al control total sobre los procesos y los resultados que son importantes para nosotros. Para desarrollar confiabilidad, debemos estar dispuestos a ser vulnerables y humildes. Da miedo ser vulnerable y, para algunas personas, la humildad es un signo de debilidad. Como hemos discutido anteriormente, la dificultad que tiene la mayoría de las personas para ceder el control es que se vuelven vulnerables al rechazo y la crítica. Temen "dejar ir", porque pueden terminar siendo responsables y responsables de sus propios errores y juicios, así como de las decisiones incorrectas de los demás.

Muchos de ustedes pueden haber experimentado esto con su "Chuck". ¿Su Chuck típicamente microgestiona sus proyectos o se niega a delegar el trabajo a alguien? ¿Tiende a culpar a los demás o, al menos, se rehúsa a culpar por los malos resultados de las decisiones? Si esto te suena familiar, es probable que tu Chuck también tenga una gran necesidad de control. Su Chuck también puede tener un problema para confiar en los demás y, tal vez, usted y sus colegas lo perciben como poco confiable.

A veces Chucks también tiende a evitar la participación emocional completa con los demás al ocultar sus errores o desconfiar de los demás para que realicen tareas. En esto, se vuelven vulnerables a su propia falta de confianza en sí mismos, que está enraizada en una profunda necesidad de aprobación. Si Chuck no confía en sí misma, es probable que sea el corazón de no poder confiar en los demás. Este poema de Nyoshul Khenpo habla de la capacidad que tenemos todos para ver cómo se desarrolla nuestra falta de confianza en uno mismo:

Autobiografía en cinco capítulos [10]

Capítulo I
Camino por la calle.

Hay un agujero profundo en la acera.

Me enamoro

Estoy perdido … No tengo esperanza.

No es mi culpa

Se tarda una eternidad para encontrar una salida.

Capitulo dos
Camino por la misma calle.

Hay un agujero profundo en la acera.

Pretendo que no lo veo

Caigo de nuevo.

No puedo creer que esté en el mismo lugar, pero no es mi culpa.

Todavía necesita mucho tiempo para salir.

Capítulo III
Camino por la misma calle.

Hay un agujero profundo en la acera.

Veo que está allí.

Todavía me caigo … es un hábito.

Mis ojos están abiertos.

Sé dónde estoy.

Es mi culpa.

Salgo de inmediato.

Capítulo IV
Camino por la misma calle.

Hay un agujero profundo en la acera.

Lo camino.

Capítulo V
Camino por otra calle.

Parte de desarrollar nuestra autoconfianza es darnos cuenta de que tenemos opciones para continuar de la manera en que siempre nos hemos comportado o para cambiar la forma en que nos vemos a nosotros mismos y, por lo tanto, hacer algo concreto al respecto: "caminar por otra calle", por así decirlo .

Determinar si confiar en los demás hace que busquemos las conductas que exhiben que aprobamos. Por lo tanto, cuando vemos un comportamiento que no se ajusta a nuestro modelo de lo que debe hacer una persona confiable, retenemos la confianza hasta que observemos un comportamiento diferente que respalde nuestro modelo. Solo comenzamos a confiar cuando vemos un comportamiento que, con el tiempo, confirma, en lugar de desconfirmar, lo que aprobamos.

Convertirse en más confiable

Entonces, ¿qué influye en cuán confiables somos para otros o se nos aparecen? Tres preguntas importantes proporcionan pistas:

¿Estoy actuando auténticamente? ¿Estoy actuando de manera consistente con quien digo y creo que soy? Las personas que no "hacen lo que dicen" y no parecen ser quienes dicen ser nunca ganarán la confianza de los demás. A menudo, los comportamientos "no auténticos" de Chuck socavan nuestra confianza en él.

¿Realmente puedo hacer lo que digo que puedo hacer? ¿Soy competente en esas cosas en las que profeso ser competente? Cuando no parezcamos competentes, no obtendremos confianza, no importa qué más hagamos o cuánta integridad parezcamos poseer.
¿Realmente haré lo que digo que haré? ¿Es mi comportamiento real confiable y consistente con mi comportamiento prometido? Las personas que dicen una cosa y hacen otra muy distinta generalmente son percibidas como indignas de confianza. Sin embargo, hay una excepción a esto: si lo que impide que alguien haga lo que ella dijo que haría se percibe como una razón legítima. Sin embargo, ella se pondrá una correa muy corta después de tal evento; es decir, sus pares, subordinados o jefe pueden permitirlo una vez, pero eso es todo.

La investigación nos ha demostrado que los líderes que carecen de confianza de los seguidores tienden a estar enojados, competitivos, resentidos y carecen de empatía, [11] mientras que los líderes que son confiables tienden a ser más felices, más queridos por otros, más honestos y más moralistas. [ 12] Los líderes confiables hacen lo que dicen que harán, y nunca traicionan la confianza de quienes confían en ellos.

Si la confianza se determina en gran medida por la autenticidad, la competencia y la consistencia y fiabilidad del comportamiento, ¿cómo se debe demostrar esto a los demás? ¿Qué tipos de comportamientos podemos demostrar que demuestren a otros que, de hecho, somos confiables y confiables? Aqui hay algunas sugerencias:

• Deje que los demás sepan sus sentimientos, emociones y reacciones; no los ocultes por miedo, particularmente por perder la aprobación de los demás. Estos aspectos de lo real son lo que forja los lazos de las relaciones. Nadie confía plenamente en aquellos con quienes no tienen una conexión profunda.
• Ponga la confianza en los demás para que sean de apoyo y refuerzo de usted, incluso si defrauda su máscara "fuerte" y muestra sus debilidades. Es importante que hable de sus dificultades y errores de vez en cuando. Te hace parecer más humano.
• Asuma que los demás no lo lastimarán intencionalmente ni abusarán de usted, en caso de que cometa un error o un error. De lo contrario, finalmente te volverás solitario, aislado y desconfiado.
• Deje que otros participen en su vida para que usted y ellos puedan crear una relación basada en la comprensión del respeto mutuo, el cuidado y la preocupación de ayudarse unos a otros para crecer y madurar de forma independiente.
• Confíe en los demás para tratarlo de manera justa, abierta y honesta. Si las personas actúan de manera justa y honesta, eventualmente experimentarán un comportamiento similar.
• No actúe como una "víctima". Usted tiene el control de sus elecciones, incluso si las consecuencias de sus elecciones no son las que quería o esperaba.
• Crea un entorno de sanación a tu alrededor. Participe activamente en el perdón, la comprensión y la comunicación sana para resolver problemas y problemas. Evita culpar a los demás; más bien, aliéntelos a hablar sobre sus errores, tal como lo hace.
• Acepta quién eres en el momento presente. Este es el verdadero tú, de todos modos.

A medida que comiences a actuar de forma confiable y ganes la confianza de tus compañeros, tus seguidores y tu jefe, podrás comenzar a trabajar para ayudar a otros a aprender, crecer y cambiar. Como resultado, se le dará más confianza, responsabilidad e influencia en la configuración de las organizaciones para las que trabaja.

EJERCICIO: descubrir causas de desconfianza
Si tiene problemas para confiar en los demás o para que lo perciban como poco confiable, responda estas preguntas para averiguar por qué y luego determine qué comportamientos o creencias necesita desarrollar:

• ¿Me falta confianza en personas, grupos o instituciones? En caso afirmativo, ¿en qué personas, grupos o instituciones me falta confianza? ¿Cómo se manifiesta esta falta de confianza?
• ¿Por qué me falta confianza en las personas, grupos o instituciones mencionados anteriormente? ¿Cuál es el rol de mi necesidad de aprobación o necesidad de control para crear mi falta de confianza?
• ¿Qué creencias sostengo que subyacen a mi falta de confianza en las personas, grupos o instituciones enumeradas?
• ¿Qué nueva información, creencias, percepciones o actitudes necesito adquirir o desarrollar para tener más confianza en las personas, grupos o instituciones enumeradas?

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