¿Están sus patrones de hábito I-Centric sacando lo mejor de usted?

Por Judith E. Glaser

Fuente: Judith E. Glaser

Vivimos en un mundo de objetivos en movimiento. Una vez que entramos en las rutinas nos sentimos cómodos, y de la comodidad viene la confianza. Sin embargo, en un mundo de objetivos en movimiento, debemos estar abiertos al cambio.

Inevitablemente, encontramos muchos cambios en nuestra vida laboral: cambios que requieren energía, concentración y compromiso. Algunos cambios lo llevan a la respuesta I-céntrica , ya que sentirá que necesita proteger lo que tiene y evitar la pérdida. Algunos cambios conducen inevitablemente a la actitud defensiva a medida que intentas aferrarte a lo que has creado.

A veces no cambiamos porque el cambio implica tomar riesgos . No nos gusta fracasar, y nos protegemos de quedar mal. No cambiar se siente como un refugio familiar que nos protege. Nos hace sentir inteligentes porque repetimos lo que sabemos y creemos que lo sabemos todo. A medida que perpetuamos las ilusiones, no nos damos cuenta, precisamente porque todo se siente tan seguro y tranquilizador, de que estamos atrapados por nuestras cómodas suposiciones sobre lo que constituye seguridad y éxito.

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Cómo alimentamos nuestros hábitos I-Centric

La neurociencia nos enseña que cuando nos vemos atrapados en un patrón de adicción al hábito correcto , es difícil cambiarlo porque nuestro cerebro produce altos niveles de dopamina, un neurotransmisor de recompensa que refuerza nuestro deseo de repetir ese patrón. Si bien este adictivo patrón I-céntrico te hace sentir poderoso y te lleva a desear más de él, este patrón de poder también puede alejarte de los demás que consideran que tu adicción es egoísta y arrogante.

El pensamiento I-céntrico se basa en una mentalidad de " power-over" de la escasez-pensamiento que sugiere que compartir el poder con los demás es un signo de debilidad; hablar de sentimientos es suave; complacer al jefe es más importante que complacer al cliente; decirle a la gente qué hacer es lo mismo que comunicarse; decirle a la gente qué hacer los hará alinearse detrás de su visión; ser la autoridad y tener todas las respuestas son las partes más importantes del liderazgo; decirle a la gente lo que quiere una y otra vez hace llegar su mensaje (cuando está transmitiendo "¡esos idiotas no lo entienden!"); no hay nada que puedas hacer con respecto a la territorialidad (y por lo tanto no haces nada al respecto); su trabajo como líder es cambiar a los demás y conseguir que acepten; es una debilidad decir: "Cometí un error"; y ganar significa, "Yo gano, ellos pierden".

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¿Qué alimenta nuestro compromiso? Proteger o conectar?

¡El patrón Adicción a ser Correcto se basa en el miedo a equivocarse! Entonces luchas por tu punto de vista, necesitando ganar a toda costa. Cuando percibes el mundo a través de una lente de miedo, tu ego te conduce a patrones de protección de hábitos e incorporas inconscientemente patrones de comportamiento defensivo en tus rutinas diarias. Tiende a alejarse en lugar de recurrir a los demás en busca de ayuda cuando realiza cambios vitales.

Parte de nuestro cerebro está diseñado para la protección ; otras partes están diseñadas para la conexión . Dentro del cerebro límbico está la amígdala, una estructura pequeña que detecta amenazas y nos ayuda a proteger nuestro césped. El papel principal de la amígdala, el núcleo emocional del cerebro, desencadena la respuesta al miedo, que lo hace a través de una serie de cambios en la química del cerebro y las hormonas que ponen al cuerpo en un estado de ansiedad. El cerebro límbico maneja las emociones de la ira, el miedo y la tristeza. A pesar del enorme potencial sin explotar en la capacidad de nuestro cerebro, nuestros cerebros aún contienen órganos conectados con una guía que refleja las múltiples capas de evolución estrechamente empaquetadas en esa pequeña cavidad en nuestra cabeza. Cada sistema habla a los demás. Cada uno juega un papel en el comportamiento de conducción. Y, necesitamos aprender cómo interactúan los sistemas para dominar nuestro propio comportamiento.

A medida que aprendemos a replantear o cambiar nuestro enfoque del pensamiento basado en el miedo a abrazar el futuro con energía, compasión y conexión para lograr el éxito con los demás, iniciamos un cambio en nuestros cerebros que nos mueve del pesimismo a los hábitos de transformación del optimismo que sostienen volvemos a nuevos patrones que nos catapultan a crear una cultura de NOSOTROS.

Siete patrones de hábitos I-Centric

Al leer los siguientes siete patrones de hábito I-céntrico, identifique los que no sirven a su organización y véalos como oportunidades para desarrollar patrones centrados en WE. Controla tu impacto. Observe cómo, al cambiar a patrones centrados en WE, aumenta la energía positiva, enfoca a sus colegas en la creación del futuro y permite un mayor comportamiento de liderazgo en todos.

1. Entonces, yo soy el jefe:
Miedo a renunciar al poder y el control; la creencia de que debe decirle a la gente qué hacer.
Impacto: lo haces todo; limitar la responsabilidad de los demás; no puede acceder al genio organizacional

2. Tengo un caso sobre ti:
Culpar a otros por cometer errores; construye casos y juega debilidades; ser crítico
Impacto: guardar rencores; descansando en tus laureles, limitando el crecimiento; cultura negativa en el lugar de trabajo.

3. Renunciar, rendirse
Miedo al futuro; resignado a menos de lo que quieres; rescate; desesperación; pérdida de voluntad.
Impacto: estancamiento, pérdida de voluntad, insatisfacción y frustración.

4. Aferrándose a la vida querida:
Miedo de compartir; aferrarse al conocimiento y éxitos del pasado; llevando equipaje.
Impacto: destruye las relaciones; limita el potencial; limita el poder personal.

5. Sepa todo:
Tiene todas las respuestas; no escucha a los demás
Impacto: suposiciones e inferencias; espacio cerrado.

6. ¡Perdí mi voz!
Aceptar la autoridad; sigue Groupthink y mantiene el status quo; no dispuesto a sacudir el bote; inseguro de su propia voz.
Impacto: mediocridad; pérdida de visión e inspiración.

7. Tomando en serio:
Tomando en serio los puntos de vista de los demás; pérdida de confianza en los instintos; habladurías negativas.
Impacto: pérdida de espíritu y autoestima; deja de participar.

¿Cómo te presentas en el trabajo? Hágase una auditoría para detectar patrones de hábitos negativos que pueden obstaculizar la creación de una cultura que fomenta la confianza mutua, la responsabilidad y la co-creación. Si no está creando una cultura que aliente las conductas centradas en WE, ¿qué puede hacer de manera diferente a partir de hoy?

Judith E. Glaser es directora general de Benchmark Communications, Inc. y presidenta de The Creating WE Institute. Ella es antropóloga organizacional y consulta a las compañías Fortune 500. Judith es la autora de Inteligencia conversacional: Cómo los grandes líderes crean confianza y obtienen resultados extraordinarios (Bibliomotion) Visite www.conversationalingelligence.com; www.creatingwe.com; jeglaser @ creatingwe.com, 212-307-4386.