Los mejores gerentes entienden el poder del trabajo en equipo

Durante mi carrera en administración, había una razón, por encima de todas las demás, por la que los grandes proyectos complejos no se completaban o tardaban más en completarse de lo que deberían.

No tiene nada que ver con la capacidad de nuestros gerentes. No fue su experiencia o ética de trabajo o diligencia. No tenía nada que ver con la calidad de nuestros empleados, que eran trabajadores y capaces. No, era algo más fundamental.

Fue colaboración (o falta de ella).

Fuente: Wikimedia Commons

Una pieza clave para resolver el desafiante rompecabezas de la gestión es reconocer que se logra muy poco en los negocios sin el apoyo de otras personas. A menudo muchas otras personas.

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En resumen, colaboración. La capacidad básica para trabajar juntos de una manera constructiva y productiva.

¿Cuántas veces en mis años en el negocio vi los grandes proyectos desviarse debido a batallas territoriales, feudos en competencia, personalidades que chocaban … o alguna otra marca similar de comportamiento corporativo disfuncional? Digamos mucho más que unos pocos.

Todos estos problemas tenían una cosa en común: eran innecesarios. Podrían haber sido fácilmente prevenidos por los gerentes que dieron alta prioridad a trabajar estrechamente y constructivamente juntos.

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Un elemento central de la gestión exitosa es establecer un ejemplo que otros quieran y encuentren fácil de seguir. Trabajar bien y productivamente con otros es a menudo un rasgo ejecutivo descuidado.

Un artículo de Harvard Business Review que recientemente leí, "Collaborate Across Teams, Silos, Even Companies", de Rebecca Newton, brinda una serie de sugerencias útiles para los gerentes que desean impulsar su EQ de colaboración. El que más me gustó fue este pensamiento: "Al igual que con las negociaciones y la resolución de conflictos, una de las claves más importantes para el liderazgo colaborativo exitoso es centrarse en intereses en lugar de posiciones". Cuán cierto. En mi propia experiencia, cuando la colaboración fracasaba, los gerentes generalmente ignoraban los claros intereses comunes que tenían (por supuesto todos estábamos en el mismo equipo) y se centraban exclusivamente en sus preocupaciones personales, departamentales o divisionales. Estos conflictos intramuros estuvieron marcados por el interés propio sobre el interés de la compañía.

Si bien esto puede parecer obvio, sospecho que la mayoría de las personas que han dedicado una buena cantidad de tiempo a organizaciones importantes han visto esta dinámica en juego. Como suelo decir sobre la gestión, el hecho de que algo tenga sentido común no significa que se practique comúnmente.

Entonces, ¿qué pueden hacer los gerentes para alentar la colaboración y ayudar a romper un ciclo de comportamiento disfuncional?

Una forma táctica práctica para mover la "aguja del juego de mesa" en la dirección correcta es asegurarse de que las expectativas tanto formales como informales sean, como solía decir un viejo jefe mío, "claras como una crisis de montaña". Para los gerentes de los gerentes, asegúrese de que el objetivo de colaboración para sus informes directos sea fácil y ampliamente entendido.

Un comienzo sólido es construirlo de manera destacada en los objetivos del trabajo.

Asegúrese de que los gerentes se den cuenta de que es uno de los atributos clave en los que se evaluará su propio rendimiento.

Asegúrese de que se den cuenta de que las exhibiciones de demasiado interés personal y muy poco interés de la compañía pueden afectar negativamente las bonificaciones y los ingresos.

Los efectos adversos sobre los ingresos tienen una forma de llamar rápidamente la atención de las personas.

Este artículo apareció por primera vez en Forbes.com.

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Victor es autor de The Type B Manager: líder exitoso en un mundo tipo A.