Narcisismo en el trabajo: el ejecutivo arrogante

Los psicólogos y psiquiatras han reflexionado durante mucho tiempo sobre el tema del narcisismo. Los psicólogos usan tres conceptos relacionados: arrogancia, narcisismo y exceso de confianza. Este último es utilizado principalmente por psicólogos cognitivos que han notado las causas y las consecuencias del exceso de confianza crítica, que llevan a las personas a sobreestimar su capacidad real, su desempeño pasado y futuro, y su nivel de control sobre los eventos y el éxito. Los médicos hablan sobre el Trastorno Narcisista de la Personalidad, y algunos psicólogos sociales discuten los peligros de la arrogancia posterior al éxito (Furnham, 2015).

Varias versiones del mito del Narcisismo sobreviven. Son advertencias sobre arrogancia y orgullo. Los poetas, los pintores y los moralistas se han sentido intrigados con el mito que busca interpretar su significado. Los freudianos encontraron el mito seductor y buscaron interpretaciones intrapsíquicas y psicopatológicas. También ha habido varios relatos psicológicos ilustrativos de obras famosas como La muerte de un vendedor de Miller (1949) como una historia prototípica del narcisismo.

En el corazón del mito está la precaución de la percepción errónea y el amor propio: la idea de que las autopercepciones inexactas pueden llevar a consecuencias trágicas y contraproducentes. Hay debates morales, sociales y clínicos sobre el narcisismo. Los problemas morales se refieren a los males de la arrogancia; el tema social los beneficios o no de la modestia; el debate clínico se trata de las consecuencias agudas y crónicas de la salud mental de las percepciones erróneas.

Dotlich y Cairo (2003) enumeran el narcisismo-arrogancia en sus términos como la primera (probablemente la principal causa de por qué los CEOs empresariales fracasan. Anotan cuatro síntomas comunes:

• La sensibilidad está en todas partes: de hecho, es una verdad incómoda
• Nuestros peores ángeles: verdades psicológicas incómodas, parte 1
• Suficiente es suficiente serie, parte 6: LSD reconsiderado
• Una nueva versión de "Etapas de la vida": ¡puede cambiar tu vida!
• Vale la pena la autenticidad?

-Una capacidad disminuida para aprender de otros o experiencia previa
-Una negativa total desagradable (nunca) a ser responsable y, por lo tanto, responsable
-Resistencia al cambio porque saben que "a su manera" es lo mejor
– Incapacidad para reconocer sus (múltiples) limitaciones

Oldham y Morris (1991) han notado que los narcisistas nunca parecen estar a la defensiva o avergonzados por su ambición y confianza suprema. Sin embargo, debido a que son tan conscientes, cómodos y agradecidos por sus supuestos dones y fortalezas, son heridos fácil y profundamente por cualquier sugerencia de que tienen serias debilidades o deficiencias.

Oldham y Morris (1991) resumen los criterios de diagnóstico psiquiátrico de esta manera.

• Su Día de la Independencia Personal
• La conversación
• Enseñar a los adolescentes por qué el acoso y el asalto sexual es incorrecto
• Doble distanciamiento
• Abuso cibernético y violencia de pareja íntima

"Un patrón omnipresente de grandiosidad (en fantasía o comportamiento), falta de empatía e hipersensibilidad a la evaluación de otros, comenzando por la adultez temprana y presente en una variedad de contextos, como lo indican al menos cinco de los siguientes:

• Reacciona a la crítica con sentimientos de ira, vergüenza o humillación (incluso si no se expresa)
• Es interpersonalmente explotador: se aprovecha de los demás para lograr sus propios fines
• Tiene un grandioso sentido de auto importancia, por ejemplo, exagera logros y talentos, espera ser notado como "especial" sin el logro apropiado
• Cree que sus problemas son únicos y solo pueden ser entendidos por otras personas especiales
• Está preocupado con fantasías de éxito ilimitado, poder, brillantez, belleza o amor ideal
• Tiene un sentido de derecho: expectativa irrazonable de un trato especialmente favorable, por ejemplo, supone que no tiene que esperar en la fila cuando otros deben hacerlo
• Requiere atención constante y admiración, por ejemplo, sigue pescando cumplidos
• Falta de empatía; incapacidad de reconocer y experimentar cómo se sienten los demás, por ejemplo, molestia y sorpresa cuando un amigo que está gravemente enfermo cancela una cita
• Está preocupado por los sentimientos de envidia "( p.93-94)

Pero el narcisismo es un trastorno de la autoestima: es esencialmente un encubrimiento. Las personas con Trastorno Narcisista de la Personalidad (NPD, por sus siglas en inglés) se autodestruyen porque su propio engrandecimiento ciega su juicio personal y comercial y su comportamiento gerencial. En el trabajo, explotan a otros para salir adelante y demandan un trato especial. Peor aún, su reacción ante cualquier tipo de crítica es extrema, incluida la vergüenza, la ira y los berrinches. Su objetivo es destruir esa crítica, por muy bien intencionada y útil que sea. Son empathisers pobres y por lo tanto tienen baja inteligencia emocional. Pueden ser consumidos por la envidia y el desprecio de los demás, y son propensos a la depresión, así como a comportamientos manipuladores, exigentes y egocéntricos; incluso a los terapeutas no les gustan.

El manual anterior del DSM-IV tiene nueve funciones de diagnóstico (APA, 2000). Los narcisistas son jactanciosos, pretenciosos y autoengrandecidos, sobreestiman sus propias habilidades y logros al mismo tiempo que deflactan a los demás. Se comparan favorablemente con las personas famosas y privilegiadas que creen en su propio descubrimiento, ya que hace tiempo que debían hacerlo. Son sorprendentemente seguros en sus creencias de que son dotados y únicos y tienen necesidades especiales más allá de la comprensión de la gente común.

Paradójicamente, su autoestima es frágil, necesitando ser reforzada por la atención constante y la admiración de los demás. Esperan que sus demandas se cumplan con un trato especial favorable. Al hacerlo, a menudo explotan a los demás porque forman relaciones específicamente diseñadas para mejorar su autoestima. Carecen de empatía siendo totalmente ensimismados. También envidian a los demás y les envidian por su éxito. Son bien conocidos por su arrogancia y su actitud desdeñosa y condescendiente.

El manual señala que son excepcionalmente sensibles a los contratiempos que se sienten degradados y humillados. Lo enmascaran con desafiantes contraataques y furia. Pueden retirarse de situaciones que condujeron al fracaso o tratar de ocultar su grandiosidad con una apariencia de humildad. Aquellos diagnosticados con NPD tienden a ser hombres.

Sin embargo, existe un desacuerdo sobre si la representación clásica de NPD es válida. Por ejemplo, los narcisistas con baja autoestima que están amenazados muestran menos enojo que los narcisistas con alta autoestima. Esto cuestiona al narcisista retratado en la literatura clásica que tiene baja autoestima y recurre a la ira cuando es criticado. Esto ha resultado en la sugerencia de que la explicación clásica de NPD tiene dos dimensiones. Incluso se ha sugerido que la manifestación de grandiosidad de la que hay mucho acuerdo podría mejorarse reconociendo dos dimensiones diferentes de NPD y especificando los patrones de grandiosidad relacionados con cada dimensión.

Las dos dimensiones del NPD a menudo se conocen como narcisismo grandioso y vulnerable. El narcisismo grandioso refleja principalmente rasgos relacionados con la agresión y el dominio, mientras que el narcisismo vulnerable refleja una grandiosidad defensiva e insegura que oscurece los sentimientos de inadecuación, incompetencia y depresión. La característica principal compartida por ambas dimensiones del narcisismo es la tendencia a actuar de manera antagónica hacia los demás. Los narcisistas vulnerables tienen fantasías grandiosas, pero son tímidos, inseguros y, en consecuencia, no parecen narcisistas en la superficie. Los narcisistas grandiosos tienen niveles más altos de felicidad y satisfacción con la vida y son más exhibicionistas que narcisistas vulnerables.

La mayoría de las personas con NPD están obsesionadas con fantasías de éxito ilimitado, poder, brillantez y dinero. Ellos creen que son "especiales" y únicos y, por lo tanto, solo pueden ser entendidos correctamente por otras personas (o instituciones) especiales o de alto nivel, o deberían asociarse con ellas. Pueden intentar 'comprarse' en círculos exclusivos. A menudo requieren una excesiva admiración y respeto por parte de las personas en el trabajo por todo lo que hacen. Esta es su característica más permanente. Por lo general, tienen un sentido de derecho, es decir, expectativas irrazonables de un tratamiento especialmente favorable o un cumplimiento automático de sus necesidades manifiestas. Peor aún, se aprovechan de los demás para lograr sus propios fines, lo que los hace ineficientes y no les gustan los gerentes.

No son solidarios, pero demandan apoyo para sí mismos. Todos son reacios a reconocer o identificarse con los sentimientos y las necesidades de los demás dentro y fuera del trabajo. Tienen una Inteligencia Emocional desesperadamente baja, aunque aparentemente no son conscientes de esto. De hecho, pueden suponer que tienen inteligencia emocional superior. Curiosamente, a menudo envidian a los demás y creen que los demás les envidian. En este sentido, están engañados. Muestran conductas o actitudes arrogantes y altivas todo el tiempo y en todas partes en el trabajo (y en el hogar) (Hogan, 2006).

Los narcisistas son muy seguros de sí mismos: expresan considerable autoconfianza. Son "auto-personas": autoafirmadas, autoproclamadas, autoengrandecidas, autoconsideradas, autoamortivas y, en última instancia, autodestructivas. Parecen creer realmente en sí mismos: están seguros de haber nacido afortunados. En el trabajo, son alegres, muy enérgicos, competitivos y muy "políticos", dependiendo por supuesto de su perfil de rasgo normal (Big Five). Así, el narcisista concienzudo extravertido puede ser bastante diferente de los más neuróticos y abiertos. Pueden hacer líderes razonables a corto plazo siempre que no sean criticados o compartidos para compartir la gloria. Parecen tener una necesidad insaciable de ser admirados, ser amados y ser necesarios. Esto puede parecer divertido o patético para los observadores externos. A menudo son un modelo del líder o gerente ambicioso, impulsado, autodisciplinado y exitoso. El mundo, ellos creen y demandan, es su escenario.

Narcisistas en el trabajo

Hay varios aspectos del liderazgo narcisista. Ouimet (2010) ha identificado cinco:

1. Carisma: la capacidad de seducir a otros en su entorno a través de diversos mecanismos.
2. Influencia interesada: con un sentido de derecho, el esfuerzo incansable por construir y proteger una autoimagen (falsa) estricta, y la atribución de rasgos de humanización a uno mismo en oposición a otros
3. Motivo engañoso: utilizar acciones audaces y sensacionalismo (atraer adquisiciones) tratando de ocultar sus verdaderos motivos de engrandecimiento
4. Inhibición intelectual: la hipersensibilidad a la crítica, la exagerada necesidad de admiración y las amenazas percibidas sin remordimiento a la integridad que conducen a una toma de decisiones muy pobre.
5. Consideración simulada: la manipulación y explotación insensible y superficialmente encantadora de empleados y colega

Hogan y Hogan (2001) llaman a los tipos narcisistas 'Arrogante', 'el señor de la trona'; un niño de dos años, sentado en su silla alta para pedir comida y atención, y chillar de furia cuando no se satisfacen sus necesidades. Los narcisistas esperan ser apreciados, admirados, respetados, atendidos, elogiados, felicitados y complacidos. Su característica más importante y obvia es una sensación de derecho, autoestima excesiva y, a menudo, una expectativa de éxito que a menudo conduce a un verdadero éxito. Creen que las personas están tan interesadas en ellos que los libros se escribirán sobre ellos, pero cuando sus necesidades y expectativas se frustran, explotan con 'rabia narcisista'.

Lo más distintivo de los narcisistas es su seguridad en sí mismos que a menudo les da carisma. Hogan y Hogan (1999) señalan que son los primeros en hablar en grupo y expresan con gran confianza, incluso cuando son simples e incorrectos. Esperan por completo tener éxito y tomar más crédito por el éxito de lo que está justificado o justo, que se niegan a reconocer fallas, errores o errores. Cuando las cosas van bien es debido a sus esfuerzos; cuando las cosas van mal, es culpa de otra persona. Este es un error de atribución clásico y conduce a problemas con el decir la verdad porque siempre racionalizan y reinterpretan sus fallas y errores usualmente culpándolos a los demás.

Los narcisistas inteligentes, elocuentes y apuestos pueden ser enérgicos, carismáticos, líderes y estar dispuestos a tomar la iniciativa para que los proyectos avancen. Pueden ser relativamente exitosos en administración, ventas y emprendimiento, pero generalmente solo por períodos cortos. Sin embargo, son arrogantes, vanidosos, autoritarios, exigentes, engañados y pomposos, pero son tan coloridos y atrayentes que a menudo atraen seguidores. Su confianza en sí mismos es atractiva. Ingenuamente, la gente cree que debe tener algo de lo que sentirse tan seguro.

Los narcisistas manejan el estrés y las cargas de trabajo pesadas mal pero aparentemente con facilidad; también son bastante persistentes bajo presión y se niegan a reconocer el fracaso. Como resultado de su incapacidad para reconocer el fracaso o incluso los errores y la forma en que se resisten al entrenamiento e ignoran los comentarios negativos, no pueden aprender de la experiencia.

En un libro muy accesible, casi de autoayuda, escrito como una colaboración entre un psiquiatra y un periodista, Oldham y Morris (1991) eligieron el término más neutral de confianza en sí mismos.

Oldham y Morris (1991, p.80) notan nueve características de estos tipos que llaman 'Autoconfiado':

1. Autoestima : las personas con autoconfianza creen en sí mismas y en sus habilidades. No tienen dudas de que son únicos y especiales y de que hay una razón para estar en este planeta.
2. La alfombra roja: esperan que los demás los traten bien en todo momento.
3. Autopropulsión: las personas seguras de sí mismas están abiertas acerca de sus ambiciones y logros. Enérgicamente y efectivamente se venden a sí mismos, sus objetivos, sus proyectos y sus ideas.
4. Política: pueden aprovechar las fortalezas y habilidades de otras personas para lograr sus objetivos, y son musarañas en sus tratos con los demás. 5. Competencia: son competidores capaces, aman llegar a la cima y disfrutan quedarse allí.
6. Sueños: las personas con autoconfianza pueden visualizarse a sí mismas como el héroe, la estrella, el mejor en su rol o los más logrados en su campo.
7. Autoconciencia: estas personas tienen una gran conciencia de sus pensamientos y sentimientos y de su estado interno total de ser.
8.Poise: las personas con el estilo de personalidad Self-Confident aceptan cumplidos, alabanzas y admiración con gracia y autodominio.
9.Sensibilidad a la crítica: el estilo de autoconfianza confiere una vulnerabilidad emocional a los sentimientos negativos y evaluaciones de los demás que se sienten profundamente, aunque se pueden manejar con la gracia habitual de este estilo.

Más importante aún, señalan cuatro consejos para trabajar con narcisistas:

1. Sé absolutamente leal. No critiques ni compites con ellos. No espere compartir el centro de atención o tomar el crédito. Concéntrate para aspirar a la posición número dos.
2. No espere que su jefe confiado en sí mismo le dé instrucciones. Es probable que él o ella esperen que sepa qué hacer, así que asegúrese de tener claros los objetivos antes de emprender cualquier tarea. No dudes en preguntar
3. Puede ser un miembro importante del equipo del jefe, pero no espere que su jefe confiado lo preste atención como individuo. No lo tomes como algo personal.
4. Los jefes seguros de sí mismos esperan tu interés en ellos, sin embargo. Son susceptibles a la adulación, así que si estás trabajando en un aumento o una promoción o estás tratando de vender tu punto de vista, un poco de manteca puede allanar el camino (Oldham y Morris, 1991, p.85)

Miller (2008) en otro libro popular sobre los trastornos de la personalidad describe a los jefes narcisistas y a los empleadores como "preadolescentes" . Para los jefes, sugiere documentar sus credenciales, ser realista acerca de lo que puede estar orgulloso y tratar a todos los empleadores con respeto. Sugiere al empleado potencialmente narcisista que realice un inventario propio honesto (para obtener información); emular al exitoso y presentar sus ideas apropiadamente.

Del mismo modo, Dotlich y Cairo (2003) ofrecen tres consejos para este tipo de liderazgo. Determine si encaja en el perfil de arrogancia (es decir, intente con un poco de autoconciencia), busque a los que cuentan la verdad en la organización y pídales que lo nivelen (es decir, obtenga una real retroalimentación); use los retrospectivos como una oportunidad para cruzar la línea antes de que se produzca un gran error.

Sigue habiendo un debate considerable sobre el tratamiento y el pronóstico de cada uno de los trastornos de la personalidad. Hasta hace relativamente poco, se argumentaba que eran particularmente difíciles de tratar y que el pronóstico era, por lo tanto, deficiente.

El mundo de los negocios a menudo exige y recompensa a las personas arrogantes, seguras de sí mismas y de importancia personal. Buscan poder y lo abusan. Prosperan en la venta de trabajos y aquellos en los que tienen que hacer trabajos de medios. Pero, como sabe cualquiera que trabaje para ellos y para ellos, pueden desestabilizar y destruir grupos de trabajo por su comportamiento profundamente desconsiderado. Los libros de administración y autoayuda enfatizan cómo lidiar con el narcisismo clínico o subclínico. Pocos tienen una opinión muy negativa o informan casos de estudio donde los narcisistas destruyen personalmente organizaciones enteras

En un artículo bien revisado y reflexivo, Bollaert y Petit (2010) sugirieron que los investigadores empresariales se obsesionaron con la descripción y la explicación del arrogancia y el narcisismo del fracaso empresarial a pesar de los obvios problemas con la medición y definición de los conceptos. Señalan correctamente que hay una gran cantidad de imprecisión en esta área.

Kets de Vries (2006) argumentó que un cierto grado de narcisismo es un requisito previo esencial para el liderazgo. Él ofrece una interpretación psicoanalítica para la etiología del narcisismo que es esencialmente una mala crianza.

El narcisismo se ve como un problema asociado con dos cuestiones relacionadas: cómo las personas se perciben a sí mismas y también otras; más específicamente cómo llegan a enfrentar la realidad de que uno no es ni omnipotente ni omnisciente ni que los padres son poderosos y perfectos. La búsqueda de admiración y aprobación del niño a lo largo de toda la vida a menudo es una máscara para la duda o el odio, o la sensación de que uno nunca es amado propiamente por su propio bien.

Tanto el niño descuidado como el mimado (demasiado y muy poco de algo bueno), sostiene que puede conducir al desarrollo del narcisismo. Los padres indulgentes, elogiantes y mimadores llevan exactamente a lo opuesto de lo que quieren o esperan. El elogio excesivo conduce a sentimientos de superioridad y grandeza destinada que, si bien es beneficioso para las personas realmente talentosas, solo sirve para socavar a quienes no pueden entender por qué el mundo no reacciona como sus padres cariñosos. El narcisista hace mucha transferencia: la redirección inconsciente de los primeros sentimientos (hacia los padres) hacia otras personas. Las huellas psicológicas de los primeros cuidadores se manifiestan así a lo largo de la vida adulta. Esta es claramente una perspectiva muy psicoanalítica.

Kets de Vries (2006) también distingue entre narcisista constructivo y reactivo:

El narcisista sano y constructivo ( es decir, la persona con alta autoestima) sí toma consejos, acepta los comentarios y la responsabilidad tanto del éxito como del fracaso. Su energía, su celo y su entusiasmo y teatralidad más grande que la vida pueden ser precisamente lo que se necesita para transformar las organizaciones.

Por otro lado, el narcisista reactivo tiene un sentido defectuoso de identidad y autoestima. Pueden sentirse perturbados por sentimientos de ira e inadecuación, así como por pensamientos persistentes pero intrusos de privación y vacío. Todo su objetivo es compensar esta sensación de inadecuación e inseguridad. De ahí la necesidad constante, penetrante e insistente de alabanza.

Los impulsos narcisistas son altamente motivacionales. Si los gerentes narcisistas tienen grandes necesidades de elogio y reconocimiento, esto puede llevarlos a trabajar arduamente para alcanzar metas valiosas. En este sentido, pueden aprender a ganar reconocimiento. Pero esa necesidad puede convertirse en envidia, rencor, avaricia y venganza.

Cuando las cosas van bien, el gerente narcisista puede ser una buena noticia. Pueden ser optimistas y su sensación de bienestar y optimismo se extiende a los demás. Sin embargo, incluso los reveses leves y temporales pueden causar reacciones negativas desproporcionadas como estallidos de ira seguidos de sentimientos de abatimiento, depresión y letargo. Los narcisistas son maestros en encontrar a otros a quienes culpar. Ellos racionalizan, proyectan y "explican lejos". Algunos se vuelven vengativos y tratan de "vengarse" de aquellos que perciben que los han menospreciado. El principal problema es que no aprenden de sus errores.

Kets de Vries (2006) utiliza ejemplos políticos y comerciales porque brindan un escenario maravilloso para ver representadas las vicisitudes del narcisismo. La conveniencia a corto plazo, el oportunismo, la autojustificación y el egocentrismo del narcisista conducen a malas decisiones comerciales, a la resolución de problemas ya la baja moral.

Sin embargo, una característica importante en el escenario del narcisismo en el trabajo es la complicidad de los seguidores. Se dice que obtenemos los líderes que merecemos. Los seguidores, según Kets de Vries (2006) fomentan dos tipos de comportamientos en los líderes narcisistas que son muy malos tanto para el líder como para el seguidor.

Primero, está el proceso de duplicación, donde los seguidores usan líderes para reflejar lo que quieren ver. Los narcisistas obtienen la admiración que anhelan y se produce la admiración mutua. El problema es que los gerentes dejan de mirar la pelota y se preocupan más por las políticas y los procedimientos, lo que los hace verse bien en lugar de servir a los mejores intereses de todas las partes interesadas. Todo sobre su imagen, su legado y no sobre el bienestar de sus partes interesadas.

En segundo lugar , hay una idealización en la que los seguidores proyectan todas sus esperanzas y fantasías sobre el líder. Así, los líderes se encuentran en una sala de espejos que disminuye aún más su control de la realidad.

Cuando los líderes narcisistas se vuelven agresivos y vengativos, Kets de Vries (2006) afirma que algunos seguidores a fin de evitar su ansiedad se identifican con el agresor. Los seguidores suplantan al agresor convirtiéndose en el secuaz del gerente narcisista. Inevitablemente, esto solo agrava el problema y comienza a explicar el círculo vicioso del fracaso de la gestión narcisista.

La pregunta central para el psicólogo del trabajo es cómo pueden establecer procesos, además de una selección cuidadosa, que ayuden a prevenir las ocurrencias de fallas gerenciales inducidas por el narcisismo.

¿Se puede reducir la posibilidad de nombrar, promover o alentar a los gerentes narcisistas? Sin embargo, Kets de Vries (2006) ofrece otras tres estrategias que pueden ayudar a "reducir el tamaño del narcisista".

1. Garantizar la toma de decisiones distributiva para garantizar controles y equilibrios. Por lo tanto, no combine roles como CEO y presidente.
2. Eduque al CEO y al consejo para que busquen señales de narcisismo y tengan estrategias para implementar cuando detecten las señales. Esto implica sistemas claros de responsabilidad e involucrar a los accionistas en decisiones cruciales.
3. Ofrecer entrenamiento y asesoramiento a aquellos claramente identificados como narcisistas reactivos, aunque pocos parecen dispuestos a aceptar ayuda porque, por definición, rara vez asumen la responsabilidad personal por su fracaso.

Parece que ciertas organizaciones atraen narcisistas más que otras. Tal vez se encuentran más en los medios, en la moda y en la política que la agricultura o la fabricación. Donde un trabajo ofrece un narcisista potencial para 'brillar y presumir' se reúnen en número.

Hubris y Némesis en Políticos

¿Qué hay de los políticos en este año electoral estadounidense?

David Owen, un distinguido político británico, ha prestado especial interés al narcisismo en sus colegas políticos (Owen, 2006, 2009a, 2009b). En lugar de utilizar el término narcisismo o megalomanía, usó la palabra arrogancia (exceso de confianza y orgullo exagerado, y una vergüenza y desprecio por los demás).

Él afirma que las características de la idea de hubris son cuádruples: primero una identificación muy fuerte con un grupo ('mi gente'), ya sea una institución, nación u organización. Segundo, una tendencia conspicua relacionada a hablar en la tercera persona (real). Tercero, una creencia irreal pero aún inquebrantable de que cualquier acción (dudosa) será vindicada en cualquier tribunal. Finalmente, una fuerte afirmación de que su rectitud moral debe anular las consideraciones mundanas, triviales ya menudo legales.

La idea es esta: "Carisma, encanto, la capacidad de inspirar, persuasión, amplitud de miras, disposición a asumir riesgos, aspiraciones grandiosas y audacia de confianza en uno mismo". Estas cualidades a menudo se asocian con un liderazgo exitoso. Sin embargo, hay otro lado de este perfil, ya que estas mismas cualidades pueden estar marcadas por la impetuosidad, la negativa a escuchar o tomar consejos y una forma particular de incompetencia cuando predominan la impulsividad, la imprudencia y la falta de atención frecuente a los detalles. Esto puede provocar un liderazgo desastroso y causar daños a gran escala. La pérdida consiguiente de capacidad para tomar decisiones racionales es percibida por el público en general como algo más que "simplemente cometer un error". Si bien pueden usar términos médicos o coloquiales desechados, como "locura" o "él lo ha perdido", para describir tal comportamiento, intuyen un cambio de comportamiento, aunque sus palabras no capten adecuadamente su esencia " (p.196).

Más tarde: " Creemos que el comportamiento arrodillado extremo es un síndrome, que constituye un conjunto de características ('síntomas') evocadas por un desencadenante (poder) específico, y generalmente remiten cuando se desvanece la energía. El "síndrome de Hubris" se considera una condición adquirida y, por lo tanto, diferente de la mayoría de los trastornos de la personalidad, que tradicionalmente se consideran persistentes durante la edad adulta. El concepto clave es que el síndrome de arrogancia es un desorden de la posesión de poder, particularmente el poder que se ha asociado con un éxito abrumador, mantenido durante un período de años y con una restricción mínima sobre el líder ". (P.1396)

Debido a que un líder político intoxicado por el poder puede tener efectos devastadores en muchas personas, existe la necesidad de crear un clima de opinión en el que los líderes políticos sean más responsables de sus acciones. La restricción más importante para cualquier Jefe de Gobierno es el temor de no poder ganar la reelección. Otro es los límites de plazo fijo, como los dos términos de 4 años para los presidentes de los EE. UU.

Los gabinetes, que son nombrados por el Jefe de Gobierno, no han sido muy exitosos para limitar el síndrome de hubris. Las renuncias individuales de los miembros del gabinete han sido a menudo factores desencadenantes importantes para alertar a las personas sobre lo que ocurre a puertas cerradas.

En los EE. UU., La amenaza de juicio político es una limitación y en el Reino Unido una retirada del apoyo de los miembros del Parlamento ha sido un elemento crucial para obligar a cuatro primeros ministros británicos a dimitir. Las revueltas parlamentarias no habrían sucedido si Thatcher y Blair solo hubieran permanecido 8 años en el cargo. El síndrome de Hubris en los políticos es una amenaza mayor que las enfermedades convencionales para la calidad de su liderazgo y el gobierno apropiado de nuestro mundo.

En sus escritos ha proporcionado una larga lista de comportamientos considerados típicos del síndrome de hubris que se ha compilado.

El comportamiento se ve en una persona que:

Ve el mundo como un lugar para la autoglorificación a través del uso del poder
Tiene una tendencia a tomar medidas principalmente para mejorar la imagen personal
Muestra una preocupación desproporcionada por la imagen y la presentación
Exhibe celo mesiánico y exaltación en el habla
Se confunde con nación u organización
Utiliza el 'nosotros' real en las conversaciones
Muestra excesiva confianza en sí mismo
Manifiestamente tiene desprecio por los demás
Muestra responsabilidad solo ante un tribunal superior (historia o Dios)
Muestra la creencia inquebrantable de que será vindicado en ese tribunal
Pierde contacto con la realidad
Resorts a inquietud y acciones impulsivas
Permite la rectitud moral para obviar la consideración de la practicidad, el costo o el resultado
Muestra incompetencia sin tener en cuenta los aspectos prácticos de la formulación de políticas.

Entre los 14 comportamientos, 5 se denominan "únicos" (5, 6, 10, 12 y 13) en el sentido de que no aparecen entre los criterios de trastornos de la personalidad en el DSM-IV (ver APA, 2000). Owen y Davidson (2009a) han argumentado que al menos 3 de los 14 comportamientos definitorios deberían estar presentes, de los cuales al menos 1 debería estar entre los 5 componentes únicos, para satisfacer los criterios diagnósticos del síndrome de hubris.

En un estudio de los presidentes estadounidenses, Watts et al. (2013) mostraron que los presidentes narcisistas gradiosos (pero no vulnerables) fueron calificados en las encuestas como persuasivos y buenos para el establecimiento de la agenda y la gestión de crisis. Tenían, al menos inicialmente para ganar el voto popular y para iniciar una gran cantidad de legislación. Sin embargo, con el tiempo, este narcisismo condujo a varios resultados negativos, y en un caso el juicio político en el Congreso. Por lo tanto, la espada de doble filo del liderazgo narcisista grandioso.

Entonces … Parece que hay una delgada línea entre la autoconfianza saludable (alta), el narcisismo subclínico y el narcisismo clínico. El éxito, parece que no es un gran maestro.

Referencias

Asociación Americana de Psiquiatría. (2000) Manual Diagnóstico y Estadístico de los Trastornos Mentales. ( 4th Ed.Rev.). Washington, DC: APA.

Bollaert, H. y Petit, V. (2010). Más allá del lado oscuro de la psicología ejecutiva: investigación actual y nuevas direcciones. European Management Journal, 28 (5), 362 – 376

Dotlich, D y Cairo, P. (2003). Por qué fallan los CEOs Nueva York: Jossey Bass

Furnham, A. (2015). Backstabbers y matones. Londres: Bloomsbury. [L1]

Kets de Vries, M. (2006). El líder en el sofá . Basingstoke: Palgrave MacMillan.

Hogan, R. (2006). Personalidad y el destino de las organizaciones . Nueva York: Lawrence Erlbaum.

Hogan, R., y Hogan, J. (1997). Manual de la encuesta de desarrollo de Hogan. Tulsa: OK. Centros de evaluación de Hogan.

Hogan, R., y Hogan, J. (2001). Evaluación del liderazgo: una visión desde el lado oscuro. Revista Internacional de Selección y Evaluación, 9, 40 – 51.

Miller, A. (1949). Muerte de un vendedor . Nueva York: Viking, 6 (7), 8.

Miller, L. (2008). De difícil a perturbador. Nueva York: Amacom.

Ouimet, G. (2010). Dinámica del liderazgo narcisista en las organizaciones: hacia un modelo de investigación integrado. Revista de Psicología Gerencial, 25 (7), 713 – 72.

Oldham, J., y Morris, L. (1991). Autorretrato de la personalidad . Nueva York: Bantam

Owen, D. (2006). Hubris y Némesis en jefes de gobierno. Revista de la Royal Society of Medicine, 99 (11), 548 – 551

Owen, D. (2009a). Síndrome de Hubris. Brain, 132 , 1396-1406.

Owen, D. (2009b). En enfermedad y en poder. Londres: Methue.

Watts, AL, Lilienfeld, SO, Smith, SF, Miller, JD, Campbell, WK, Waldman, ID, … y Faschingbauer, TJ (2013). La espada de doble filo de las implicaciones grandiosas del narcisismo para el liderazgo exitoso y sin éxito entre los presidentes de los Estados Unidos. Psychological Science, 24 (12), 2379-2389.