Por qué los altos ejecutivos a menudo tienen menos autoconciencia

Sus informes directos tienden a decirles lo que quieren escuchar.

La autoconciencia (o la falta de ella) en la gestión es un tema que me ha interesado por mucho tiempo. Con este fin, después de escuchar una reciente y fascinante conversación de NPR con Tasha Eurich sobre el tema, la entrevisté yo misma. Eurich tiene un Ph. D., ha escrito el libro Insight y ha dado un TED Talk sobre autoconciencia.

Tenía curiosidad por escuchar sus pensamientos y hallazgos, y cómo se comparaban con mis propios sentimientos intuitivos sobre el tema adquiridos durante décadas de experiencia práctica en administración.

Fuente: StockSnapio

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Mis propios sentimientos se pueden resumir simplemente: la autoconciencia a menudo marcaba diferencias en la eficacia con que los individuos manejaban a los demás. La falta de autoconciencia sobre cómo se percibe el comportamiento gerencial de uno a veces hizo un daño sustancial a la moral y la productividad de los empleados.

Cuando hablamos juntos por teléfono, comencé preguntando a la Sra. Eurich: “Entonces, ¿cuánto de un problema es la autoconciencia en la gestión?”

Ella se rió y respondió: “¿Cuánto tiempo tienes?”

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Poder y autoconciencia

Hablamos por un tiempo y Eurich explicó que sí, las investigaciones muestran que un número relativamente pequeño de personas (alrededor del 10% al 15%) tiene lo que generalmente se considera un alto nivel de autoconciencia … y sí, esta ausencia definitivamente causa problemas para la administración Pero lo que encontré más intrigante fue su conclusión de que cuanto más altos estamos en una organización, menos conciencia de nosotros mismos tenemos a menudo.

“Cuanto más poder alcanzamos, menos conscientes somos de lo que somos”, fue como lo expresó ella.

Si bien al principio esto parece un poco escandaloso (¿no deberían nuestros líderes ser más conscientes de sí mismos?), En realidad hay razones de sentido común para este fenómeno. También me refirió a un artículo que escribió para Harvard Business Review a principios de este año que aborda el tema.

Un punto crítico aquí es que cuanto más alto reside en una organización, más comportamiento de “sí-hombre” y “sí-mujer” comienzan a mostrarse. “Mientras más poder obtengas”, me explicó Eurich, “más difícil es para la gente decirte la verdad”.

Ella elabora sobre esto en su pieza de HBR. “Un estudio de más de 3,600 líderes en una variedad de funciones e industrias descubrió que, en relación con los líderes de nivel inferior, los líderes de más alto nivel valoraban más sus habilidades (en comparación con las percepciones de los demás). De hecho, este patrón existía para 19 de las 20 competencias que los investigadores midieron, incluida la autoconciencia emocional, la autoevaluación precisa, la empatía, la confiabilidad y el desempeño del liderazgo “.

Los investigadores citan dos razones principales para los hallazgos. “En primer lugar, en virtud de su nivel, los líderes sénior simplemente tienen menos personas por encima de ellos que pueden proporcionar retroalimentación sincera”, escribe Eurich. “En segundo lugar, cuanto más poder ejerza un líder, menos cómodo será la gente para darles un feedback constructivo, por temor a dañar sus carreras”.

Sí, había visto este segundo punto en acción en muchas ocasiones. Me recordó a mi primera reunión con nuestro CEO de Fortune 500 al principio de mi carrera de gestión. Un colega que asistió a la reunión conmigo (tal vez sintiendo algunas tendencias individualistas preocupantes) tuvo un consejo. “Cuando él te dice que saltes”, me dijo mi colega, “preguntas: ‘¿qué altura tiene?'”.

Naturalmente, estas observaciones no pretenden ser una declaración general: los líderes vienen en todas las formas y tamaños. En el transcurso de mi carrera, conocí a brillantes líderes senior que se contaban entre las personas más perspicaces con las que tuve el privilegio de trabajar. También conocí a los líderes principales que tenían tanto auto-conocimiento como un Golden Retriever de alto funcionamiento.

El poder de la retroalimentación significativa

¿Qué pueden hacer los líderes superiores para contrarrestar estos vientos en contra de las emociones que prevalecen? Algunas sugerencias prácticas:

Buscar activamente comentarios significativos. Es importante, y valioso.

Insista en la franqueza de sus informes directos. Obtenga retroalimentación formal de 360 ​​grados cuando sea posible, y deje en claro que realmente le importan las respuestas honestas. (Esto significa que no hay consecuencias negativas para los cajeros de la verdad).

Busque comentarios de su junta, o de colegas externos a su negocio, o colegas de otras organizaciones. Siempre que la retroalimentación sea perspicaz y considerada, no importa de dónde provenga.

Vale la pena “tomar lo rudo con lo suave” y escuchar cosas que tal vez no quieras.

Una percepción precisa de usted mismo es una herramienta de carrera invaluable.

Una versión de este artículo apareció por primera vez en Forbes.com.