Reflexiones sobre el liderazgo colaborativo

Cooperación de Marina del Castell, licencia CC sin modificaciones

Con tanta angustia como tengo sobre el estado del hambre en el mundo, la desigualdad social, la violencia, la degradación del medio ambiente y más, también estoy continuamente y repetidamente en asombro y emoción por vivir durante un tiempo en el que muchos de nosotros estamos participando activamente con trascendiendo el legado que creó estas devastaciones. Por improbable que sea tal transformación, veo completamente la posibilidad de co-crear un futuro consciente y colectivo. En este futuro, aprendemos a integrar todas las lecciones obtenidas con tanto esfuerzo de nuestros experimentos con poderosas tecnologías en una conciencia revivida de nuestro lugar dentro del orden más grande de las cosas. Lo que parecería que ninguno de nosotros puede imaginar realmente, a pesar de que sigo oyendo que las tecnologías que pueden apoyar la vida sostenible en este precioso planeta ya existen y todo lo que se necesita es voluntad política. Cómo podemos lograrlo también es misterioso, porque aún no ha surgido un enfoque lineal o planificado que pueda manejar la red imposible de cambiar que une tantas disfunciones.

Y, aún así, en todo esto, sigo teniendo plena convicción de que el cambio es posible y de seguir volviendo a la misma conclusión: ¿qué puede llevarnos a un nuevo nivel de funcionamiento como especie, donde podemos canalizar nuestro enorme poder? para crear y participar en lugar de consumir y destruir, debe incluir aprender a colaborar entre sí y dentro de los sistemas.

Es por eso que siento una inmensa curiosidad sobre la explosión de interés en la colaboración en el lugar de trabajo que sigue apareciendo, y por qué yo mismo estoy poniendo cada vez más de mi propia energía para participar en esa ola de acción. Las organizaciones, especialmente las grandes, son las entidades más poderosas del planeta, y todas nuestras vidas se ven afectadas por ellas. Como una ilustración, recientemente escuché de alguien que tuvo como objetivo pasar un año entero sin usar nada producido por Monsanto, y lo imposible que era lograrlo.

Aún más enorme es el efecto sobre lo que creemos que es posible. Tanto como hablar de colaboración está explotando (más del doble de las entradas en Google en comparación con la dominación), la capacidad real para colaborar es sorprendentemente baja, tanto individual como sistémicamente. El ethos dominante sigue siendo uno de control (diez veces más entradas que la colaboración): de la naturaleza, del yo, de los demás y de los resultados. Esta calidad de pensamiento está interfiriendo con nuestra capacidad de ser colaboradores y líderes efectivos.

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Forzando la colaboración

Una de las trampas de intentar crear colaboración desde arriba es que desear colaborar no elimina el poder de la persona en la cima. Mientras las estructuras sean tales que el propietario, el jefe o el líder del equipo tengan la autoridad formal para despedir a las personas, estas personas se encontrarán en una posición extremadamente incómoda cuando, de repente, se les invite a una colaboración que nunca solicitaron. Sin reconocer la verdad de la diferencia de poder, la colaboración no puede ser auténtica.

Fue un momento extraordinario el estar presente con Ruth (el nombre y los detalles identificativos cambiaron) cuando esta realidad cayó en la cuenta de ella. Ruth ha intentado traer más colaboración a su bullicioso negocio de ropa durante muchos meses sin la suficiente tracción. Ha sido desconcertante para ella, y también estaba desconcertado por eso. En una mirada superficial, ¿por qué alguien resistiría la oportunidad de participar en la configuración de cómo es su vida laboral? Fue solo cuando pelamos algunas capas que ambos lo vimos tan claramente. La colaboración forzada no es mucho más atractiva que cualquier otra cosa forzada, y especialmente cuando la claridad sobre lo que está o no abierto para el diálogo falta o es turbia. Desde ese momento, Ruth ha aprendido cuánto se escondía detrás de un "nosotros" que no existía del todo, sin reclamar lo que ahora sabe que es verdad: que la visión del negocio es suya y que los demás están allí en apoyo de su visión, no la de ellos. Debido a esto, ella tiene muchos artículos que no son realmente negociables y se presentaron como si lo fueran, como si el resultado fuera o llegara a todos. Está respirando aliviada para tener la claridad interior sobre dónde está y no está dispuesta a colaborar, y en qué medida. Parte del alivio se trata simplemente de ser más honesto consigo mismo y con los demás, lo que también parece proporcionar cierto alivio para los demás.

http://www.reinventingorganizations.com/

Este es el primer paso, por lo que puedo decir. En cualquier proceso de cambio, no solo en los negocios de Ruth, solo podemos crear un cambio efectivo después de que podamos ver con valentía y claridad compasiva la verdad de lo que está sucediendo ahora, sin pretendernos a nosotros mismos ni a los demás que nada es diferente a lo que es. Con esto, Ruth está, quizás, lista por primera vez para hacerse las preguntas difíciles sobre cuál es su verdadera visión. Cualquier cosa que ella encuentre que no sea negociable, ella puede examinarla y explorarla. De nuevo, esto no es solo para Ruth. Espero recordar siempre hacer esto yo mismo, y que cada vez más de nosotros participaremos en este nivel. Acabo de comenzar a leer un nuevo libro llamado Reinventing Organizations , donde el autor deja muy claro que las organizaciones solo pueden evolucionar al nivel de conciencia que tienen sus líderes. ¿Hasta dónde puede Ruth, puedo, cualquiera de ustedes que son líderes de organizaciones, ir hacia la adopción de un marco de colaboración? Anticipo volver a este tema varias veces para alimentar mi propio aprendizaje y el de los demás en este suelo fértil.

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Lecciones del equipo BayNVC

Hace aproximadamente un año, el equipo que apoya mi trabajo y BayNVC en general pasó por un período de estrés extremo. Armar un nuevo sitio web (este), lanzar un libro (el primero: Spinning Threads of Radical Aliveness), tener un artículo en el New York Times y hacerlo todo en paralelo, podría gravar a cualquier equipo, y mucho menos un Equipo con poco personal y un líder que prefiere enfocarse en otro lado y no desea ser un gerente. Aún así, durante toda la cena de celebración que todos tuvimos el día en que se lanzó el sitio web, tenía una profunda sensación de confianza de que el equipo llegó a través de este proyecto con un sentido intacto de cohesión, confianza y compromiso. No estaba preparado para descubrir que el costo incluía cierto grado de frustración y quejas acerca de mí, que se conoció cuando fui invitado a una reunión para hablar sobre ellos. No quería que la burbuja explotara; Quería que la fantasía de un equipo perfecto continuara sin ser cuestionada, la fantasía en la que ningún conflicto ocurre alguna vez, o si lo hacemos, tratamos con eso en ese mismo momento, y con facilidad.

En las semanas entre recibir la invitación y tener la reunión real, hice algunos deberes. Hablé con personas para ayudarme a enfrentar y pasar mi sensación de temor. Invité a los asistentes a la reunión a metabolizar sus frustraciones para que pudieran asistir a la reunión de manera habilitada, listos para compartir conmigo sus respectivas visiones para lo que querían, de modo que pudiéramos participar en colaboración. Sabía, en un sentido profundamente sentido, que dirigirme frustraciones no solo era un desafío personal. También significa dejar cierto tipo de poder solo en mis manos, mientras que anhelo la calidad de una reunión de compañeros en el plano humano, incluso mientras reconozco, acepto y abrazar mi propio liderazgo dentro del equipo. Como la única persona dentro del equipo que realmente está haciendo el trabajo que gana todos nuestros salarios y como la persona principal cuya visión ha estado moldeando el despliegue de lo que el equipo ofrece al mundo, yo estaba y todavía estoy en una posición similar a la de Ruth, donde la relación funcional no es igual: mi equipo y mi visión son mi visión y mi apoyo.

En este contexto, la cuestión de establecer una colaboración útil se hizo urgente: ¿qué podría hacer para que sea más fácil separar lo funcional de lo estructural para permitir que tenga lugar la magia de la colaboración productiva? Dicho de otra manera, lo que ayuda a las personas -en este contexto y por extensión en cualquier lugar donde haya un líder fuerte y visionario- a sentirse verdaderamente empoderados para afirmar sus puntos de vista, ofrecer propuestas y visiones alternativas, y participar en un ida y vuelta que resulte en un resultado sinérgico que se deriva de la reunión de diferentes perspectivas? ¿Qué podemos hacer todos, en tales situaciones, para mantener la tensión de las diferencias sin derrumbarse en resignación o abrumadora para permitir que se vuelva generadora?

Ojalá tuviera respuestas, y solo tengo pequeños consejos. La reunión que tuvimos, y otras que vinieron después, fueron extremadamente desafiantes para todos nosotros de diferentes maneras. Hubo días durante los cuales estuve cerca de darme por vencido. Con tanta visión y energía como tengo, he tenido problemas con la fe durante mucho tiempo. Tan profundamente comprometido como estoy con la autenticidad, he sufrido muchas pérdidas devastadoras porque mi autenticidad no impresionó a los demás por su cuidado suficiente. Ambas luchas perennes mías estuvieron dolorosamente presentes durante ese período de tiempo.

El puntero claro que tengo, que todavía estoy masticando desde hace un tiempo, desde antes de estas reuniones, y aún más después, es lo difícil que es llegar a una voluntad sincera y saber cuándo está allí y cuándo no. . Sin buena voluntad, la colaboración se convierte en una farsa, o se fuerza a alguien. De cualquier manera, la aparente colaboración tiene un costo por el que alguien pagará el precio tarde o temprano. En nuestro equipo aquí, todos pagamos el precio. No estaba al tanto del costo, porque no me lo dijeron. No me dijeron que no debido a cualquier tipo de falla individual por parte de quien no me dijo; No me dijeron porque no teníamos suficiente apoyo estructural para que este tipo de desacuerdo y retroceso se vieran como un flujo regular. Como Dominic Barter me enseñó, cualquier sistema que no esté configurado con intención consciente hereda las normas culturales, para bien o para mal. En este caso: las normas de cómo nos relacionamos con el poder.

Mucho ha sucedido desde esas reuniones, incluidas las personas que se unen al equipo y las personas que salen de la ciudad y, por lo tanto, ya no forman parte del equipo. También pasé por los últimos meses de mi hermana Inbal, tiempo durante el cual solo estaba mínimamente disponible, y luego a través de mi mini año sabático que acaba de finalizar recientemente. Sin ninguna intención consciente, las pérdidas y las ausencias dieron forma al equipo de nuevas maneras. Puedo estar engañándome a mí mismo y descubriendo nuevas capas de costos no expresados; esa es siempre una posibilidad. Y me gustaría creer que aprendimos algo juntos que permite una colaboración más honesta, donde estoy más dispuesto a aceptar los términos parciales de la colaboración, y otros están más dispuestos a desafiarme productivamente.

No hay un final en particular para esta historia. No tengo que tener todo bien empaquetado para poder compartirlo contigo. Tiendo a pensar que las lecciones parciales también pueden ser útiles, y que compartir las luchas humaniza la experiencia. Solo podemos aprender, colectivamente, si permitimos que la transparencia sobre nuestros desafíos personales se dé, o si no, estamos postulando y reforzando para todos los demás el mito de que todos los demás están bien, excepto cada uno de nosotros individualmente.

Reweaving Our Human Fabric

Vuelvo, mientras relajo esta pieza, al estado de las cosas en el mundo. La gran mayoría de las personas van a trabajar como un intercambio puro en el que alquilan sus labores, su cuerpo y su mente a cambio de un sueldo. No participan en la decisión de qué producen o cómo. Ahora se entiende y se supone que hay trabajos serviles, insignificantes, y por lo tanto alguien, muchos otros, tendrán que hacerlos. Si se quiere cambiar algo de esto, si queremos crear un mundo en el que la mayoría de la gente se sienta conectada con su trabajo como fuente de significado, claramente necesitaremos renovar la forma en que el trabajo está ahora organizado.

Miki Kashtan y Mili Raj

Claramente, creo que tal manera es posible. Tengo un nuevo libro en una semana, el 19 de febrero, Reweaving Our Human Fabric: trabajando juntos para crear un futuro no violento , que contiene historias ficticias "del futuro" sobre cómo la vida y el trabajo se reorganizan en torno a los principios de colaboración y voluntad . Por más que sea difícil para mí tener fe en momentos específicos, tengo una gran fe en general: que todo lo que realmente se debe hacer se puede hacer con la total disposición de parte de alguien. En ese contexto, es probable que no haya muchos trabajos insatisfactorios a tiempo completo, ya que el trabajo se reestructurará de forma que maximice el significado y la utilidad de lo que se está produciendo y sirviendo, y como cualquier trabajo que nadie quiere hacer a tiempo completo o permanentemente se puede hacer como un servicio comunitario en forma rotativa (algunas de las historias en el libro incluyen detalles más específicos).

Mientras tanto, en el planeta Tierra, ahora, estoy poniendo cada vez más de mi energía para apoyar el cambio al liderazgo colaborativo. Mi oferta más reciente es una serie de Llamadas de Coaching de Liderazgo Colaborativo. Estas son convocatorias semanales para líderes organizacionales en todos los niveles: personas que realmente quieren profundizar en cómo hacer que la colaboración funcione en el mundo real, no solo en papel o en entornos de talleres. El grupo actualmente es bastante pequeño y doy la bienvenida a todos los que quieran unirse. El aprendizaje que ha sucedido hasta ahora en dos reuniones ha sido profundo. No me hago ilusiones de que esto, por sí mismo, cambie los sistemas más grandes dentro de los cuales operamos. Creo que cuantos más de nosotros sepamos cómo colaborar, desde arriba, de costado y desde abajo, más posibilidades tenemos de hacerlo.

Imágenes: Arriba: Cooperación de Marina del Castell, licencia CC sin modificaciones
Medio: portada del libro desde aquí
Abajo: Reweaving book cover de Mili Raj para las Publicaciones de Miedo Kashtan sobre Fearless Heart