Réquiem para el libro comercial de Banal

"El progreso económico, en la sociedad capitalista, significa agitación".
~ Joseph Schumpeter

"El mundo de los negocios está lleno de Cargo Cult Science".
~ Phil Rosenzweig

Cuando comencé mis estudios de posgrado en la Universidad de Oregón, En busca de la excelencia: Lecciones de las compañías mejor administradas de los Estados Unidos (Peters & Waterman, 1982) acababan de salir y estaban furiosas. En ese momento, los negocios estadounidenses estaban preocupados (o asustados) por lo que parecía ser un monstruo económico japonés. Las empresas estadounidenses estaban perdiendo terreno en su mercado nacional y lo estaban perdiendo rápidamente. Obviamente, las empresas estadounidenses deben haber estado haciendo algo mal. Una respuesta fue emular a los japoneses; de ahí el auge de los círculos de calidad y el Zen de la gestión. Otra respuesta fue estudiar las compañías estadounidenses con mejores resultados y usar los resultados como una receta para todos. Esto es lo que In Excellence intentó hacer, y muchos libros desde entonces.

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La receta para este tipo de investigación es la siguiente: identifique las mejores compañías del momento utilizando datos de rendimiento, como la rentabilidad o la cuota de mercado. Luego, recopile datos sobre las prácticas empresariales y de gestión entrevistando a ejecutivos y publicaciones mineras y otras fuentes de medios para obtener información. Luego, busque patrones y ordene los datos en categorías. Luego, señale la asociación entre los datos de las prácticas y los datos de rendimiento. Finalmente, sugiera que el primero causa el último.

Si la muestra solo incluye compañías de alto rendimiento, la asociación no se puede expresar como una correlación, ya que una correlación entre dos variables requiere una variación en ambas. Un mejor enfoque es muestrear empresas de manera más amplia. Al menos cada compañía de alto rendimiento puede combinarse con una de desempeño promedio que sea similar en otros aspectos relevantes, como el tamaño y la línea de productos. Esta unión de compañías protege contra el error de comparar manzanas y naranjas. Este fue el enfoque adoptado en Built to Last (Collins y Porras, 1994) y otros libros que surgieron después.

Excellence and Built arrojó resultados y recomendaciones similares. Descubrieron que las principales empresas tenían, entre otras cosas, [1] una fuerte cultura corporativa, [2] un sesgo por hacer en lugar de reflexionar, [3] una estrategia enfocada y [4] persistencia en su búsqueda de objetivos. Por lo tanto, recomiendan que salgas y hagas lo mismo, y todo estará bien.

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Todo no estaba bien. Una y otra vez, cuando las empresas fueron reevaluados unos años más tarde, la mayoría de los mejores ya no eran los mejores y muchas empresas por debajo del promedio habían aumentado. Después de diez años, las compañías anteriormente excelentes estaban ligeramente por debajo del promedio en promedio.

Rosenzweig (2007) describe estos hallazgos en The Halo Effect . Su libro es un antídoto efectivo para la investigación y redacción de negocios típicos, y quiero contarte más al respecto.

Halo plantea tres preguntas: [1] ¿Cuáles son las razones de la imprevisibilidad del éxito corporativo sostenido? [2] ¿Por qué los investigadores de negocios obstinadamente continúan produciendo libros como Excellence o Built ? [3] Si los resultados y recetas ofrecidos convencionalmente no son confiables, ¿qué debemos hacer en su lugar? Consideremos cada pregunta a su vez.

La evasiva del éxito corporativo sostenido

Rosenzweig puso su respuesta en el título de su libro: The Halo Effect con mayúscula H. Refiriéndose a Thorndike (1920), Rosenzweig muestra que en la mayoría de los principales estudios desde Excellence , las calificaciones de desempeño corporativo no eran independientes entre sí. Hubo, en términos de Thorndike, "un error constante en las calificaciones psicológicas". Las empresas calificadas con alto grado de innovación también recibieron una calificación alta en orientación a la acción, que también recibieron una calificación alta en cultura corporativa, etc. El efecto Halo significa que estas características son más altamente correlacionados entre sí en el nivel del juicio humano de lo que serían si se midieran objetivamente.

Pero el verdadero problema con el efecto Halo no es la consistencia exagerada de sus elementos, sino que las calificaciones de todas las variables constituyentes se ven afectadas por el resultado conocido, es decir, el éxito de la empresa. Hay un gran sesgo de resultados . Las personas naturalmente infieren que los vencedores en un mundo competitivo deben haber hecho algo bien y, al carecer de una idea de los detalles del comportamiento del objetivo (es decir, la organización y su liderazgo), lo califican altamente en todos los atributos deseables.

El sesgo de resultados es una amenaza para la validez de todos los juicios retrospectivos. Supongamos que puede elegir entre una ganancia determinada de $ 200 y una apuesta que arroje una ganancia de $ 400 con una probabilidad de .8 y una pérdida de $ 100 con una probabilidad de 0.2. La apuesta tiene un valor esperado más alto ($ 300) que la ganancia segura, por lo que puede tomarlo si lo que le interesa es maximizar el valor esperado. Sin embargo, el 20% de ustedes perderá y probablemente lamentará. Este arrepentimiento es irracional; se deriva del sesgo de resultados. Para los humanos retrógrados, es difícil reconocer que la elección de aceptar riesgos fue la correcta en ese momento. Las decisiones racionales no garantizan el éxito; solo lo hacen más probable en el agregado.

El sesgo de resultados no sería un problema si el éxito corporativo fuera realmente estable. Si el rendimiento pasado, actual y futuro estuvieran altamente correlacionados, basar el juicio de uno en el rendimiento pasado sería lo más inteligente. Pero no lo es. Rosenzweig señala muchos factores que interrumpen la correlación entre el pasado y el futuro. Uno de esos factores es la competitividad de la economía. Incluso una empresa que hace todo lo correcto según el libro ( Excellence o Built ) puede ser superada por compañías que incluso son más exigentes: empresas que aplican la receta de forma aún más concienzuda. La competencia y otros factores que alteran la correlación, como el cambio tecnológico rápido o no pronosticado (sin mencionar la destrucción creativa de Schumpeter), degradan nuestra capacidad de predecir quién será el mejor mañana. Una vez que sabemos que la correlación entre las clasificaciones de éxito a lo largo del tiempo es mucho menos que perfecta, sabemos (más bien: debemos saber) que estamos a favor de un efecto de regresión. Con el tiempo, el desempeño de las empresas se inclinará hacia el promedio, y esta tendencia será más fuerte cuanto más extremo sea el puntaje de la compañía en el momento que estamos buscando. Esto significa que la investigación presentada en trabajos como Excellence o Built maximiza el efecto de regresión precisamente porque está mirando a las empresas más importantes en el momento del estudio. Aparte de raras excepciones (que también deben ocurrir con una probabilidad derivable), estas empresas no tienen dónde ir, sino hacia abajo. Como dice Rosenzweig, " nada retrocede como el éxito " ( cursivas suyas).

¿Por qué siguen apareciendo libros tipo estudio de casos?

Investigar lo mejor es una estrategia seductora. Es intuitivo Si quieres entender genio, necesitas ver lo que hacen los genios. También es intuitivo pensar que comprender el pasado es lo mismo que ser capaz de predecir el futuro (pero no es así). Rosenzweig muestra que a lo largo de generaciones de libros del tipo Excelencia , los métodos de investigación mejoraron en los márgenes, pero no lograron superar el error fundamental. En lugar de muestrear las empresas según el desempeño actual y mirar hacia atrás para encontrar qué las hace únicas, una estrategia científica requiere un muestreo aleatorio o muestreo representativo con respecto a las variables de interés, y luego ver cuáles de estas variables predicen el éxito en el futuro. Con este método, hay una posibilidad de comprensión causal con predicción.

Los estudios prospectivos y longitudinales son difíciles de hacer, son contraintuitivos y tienden a producir pequeños tamaños de efecto. Los pequeños efectos no se prestan para contar una buena historia. Este es el quid de la respuesta de este por qué pregunta. Las personas, ya sean ejecutivos, investigadores o el público en general, adoran una buena historia. Una buena historia presenta a un héroe (por ejemplo, un emprendedor visionario) que persiste en pruebas y tribulaciones hasta que él (o ella) finalmente tenga éxito y recoja recompensas materiales (dinero) y sociales (adulación). Una buena historia tiene una trama reconocible y replicable. Puede admitir complejidad y riesgo, pero solo en retrospectiva. Mientras nos sentamos junto al fuego y escuchamos la historia, ya sabemos que habrá un final feliz.

Creo que Rosenzweig quiere decir que tanto los investigadores como sus audiencias están envueltos en la gran historia del éxito empresarial que se gana con el trabajo duro y la visión audaz. Parecido a Halo, las perspectivas de los investigadores y del público están relacionadas. La audiencia quiere este tipo de libros, y los investigadores quieren venderlos. A juzgar por la omnipresencia de Halo y por los sesgos en los resultados, pesimiste de manera pesimista que algunos escritores de negocios confunden el éxito de sus libros en ventas con la validez de su mensaje.

Qué hacer en su lugar?

Deberíamos esforzarnos por comprender y respetar que hay un buen trozo de incertidumbre irreductible en este mundo (Dawes, 1988), entrenarnos para reconocer y evitar el halo y los sesgos de los resultados, y usar buenas historias como ejemplos de pruebas elaboradas científicamente y no como sustitutos para tal evidencia.

El propio Rosenzweig refrena su pesimismo. En su capítulo final, cuenta la historia (!) De Andy Grove (né Andras Graf) de Intel , quien no denigraba pero entendía la naturaleza de la incertidumbre. Grove también sabía que el éxito en un mundo competitivo es necesariamente relativo. Para llegar a la cima, no es suficiente ser bueno en un sentido absoluto; uno necesita ser mejor que otros. Hizo el arduo trabajo de estimar las probabilidades en las apuestas que estaba tomando y aprovechó sus oportunidades. Entendió que su éxito se debía a una combinación de gestión de riesgos racional y suerte.

Lo primero que un emprendedor racional haría es dejar de leer libros como Excellence . El tiempo es escaso. ¿Por qué perderlo? Concéntrese en lo que importa Al menos esa es una regla general en la que podemos vivir.

Dawes, RM (1988). Elección racional en un mundo incierto . San Diego: Harcourt, Brace, Jovanovich.

Rosenzweig, P. (2007). El efecto halo . . y los otros ocho delirios comerciales que engañan a los gerentes . Nueva York: Free Press.

Thorndike, EL (1920). Un error constante en clasificaciones psicológicas. Revista de Psicología Aplicada, 4 , 469-477.