Sabotaje en la Academia

Comprender la naturaleza y las causas del sabotaje en la academia.

El sabotaje en el lugar de trabajo no es algo en lo que pensemos todos los días, y puede parecer extraño pensar en los comportamientos de sabotaje que tienen lugar en entornos de trabajo académico. El sabotaje se ha descrito como cualquier forma de comportamiento intencionalmente diseñado para afectar negativamente el servicio (Harris y Ogbonna, 2002, p.166). Es preocupante que el 85% de los empleados del servicio consideren el sabotaje como una ‘ocurrencia cotidiana’ en sus organizaciones (Harris y Ogbonna, 2002). Cuando los investigadores investigan el rendimiento de los empleados en la academia, tienden a centrarse en el rendimiento de la investigación (Edgar y Geare, 2011) o la relación entre el rendimiento de la investigación y la calidad de la enseñanza (Cadez et al., 2017). Raramente piensan en sabotaje. En un documento reciente que usa métodos de inteligencia colectiva, exploramos la naturaleza y las causas del sabotaje en la Academia.

La academia ya no es lo que solía ser. Los académicos enfrentan más desafíos que nunca antes en su desempeño, incluido un impulso por “valor por dinero” (Kinman y Wray, 2013), así como mayores cargas de trabajo y más aislamiento (Shaw, 2014). Estos desafíos han resultado en un aumento del estrés del rol (Winefield y Jarrett, 2001) y una menor propensión a permanecer en el trabajo (Su y Baird, 2017). Desafíos similares han sido identificados como causas de sabotaje en otros sectores (Harris y Ogbonna, 2006). Sin embargo, sabemos muy poco sobre el sabotaje en el sector universitario. Al igual que otras organizaciones, las universidades tienen que trabajar muy duro para construir sus marcas. Como se sabe que las conductas de sabotaje actúan activamente en contra de la marca de la organización (Harris y Ogbonna, 2002), parece oportuno que hayamos investigado la naturaleza y las causas del sabotaje entre los académicos universitarios.

En nuestro estudio, llevamos a cabo tres sesiones de inteligencia colectiva (IC) separadas con un total de 23 académicos. Cada sesión duró tres horas. A cada grupo se le pidió que generara ideas en respuesta a la siguiente pregunta: ¿Cuáles son los componentes clave del sabotaje entre los académicos universitarios? Cada participante escribió sus ideas en privado y luego publicó sus ideas clave en un muro de ideas. Todas las ideas se aclararon a su vez y luego se le pidió a cada participante que seleccionara cinco componentes de sabotaje que ellos creían que eran los más destacados. Estos pasos se repitieron para identificar las causas del sabotaje, y cada grupo utilizó el Modelado Estructural Interpretativo (ISM) (Warfield y Cárdenas, 1994; Warfield 1976), para estructurar la relación entre estas causas y se generó un modelo estructural, que ilustró el lógica del grupo (es decir, una comprensión basada en sistemas de cómo se relacionan las diferentes causas de sabotaje). Cuando sintetizamos resultados en las tres sesiones de inteligencia colectiva, comenzó a surgir una imagen sobre la naturaleza y las causas del sabotaje en la academia.

¿Cuáles son los componentes del sabotaje en la academia?

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• ¿Qué sienten los adictos en rehabilitación?
• ¿Cómo sanar del abuso narcisista?

El análisis de todos los componentes del sabotaje reveló seis dimensiones de alto nivel del comportamiento de sabotaje en la academia (ver Figura 1):

(i) Comportamiento anti-colegiado intencional, como el oportunismo a expensas de otros.

(ii) Deshonestidad profesional, como mentir sobre el trabajo o abusar de los recursos.

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(iii) Incumplimiento, como ser obstinado o negarse a cambiar.

(iv) Abuso de poder en las interacciones con el personal o los estudiantes.

(v) Negatividad, incluidas las críticas a los demás o desestimar el trabajo de los demás.

(vi) Bajo rendimiento, como un liderazgo deficiente.

Fuente: Michael Hogan

Las causas del sabotaje

Para entender las causas de estos comportamientos de sabotaje, analizamos todas las ideas generadas por los grupos. Se identificaron seis temas de alto nivel, cada uno de los cuales incluía un conjunto de causas relacionadas con:

(i) De interés propio

(ii) Rasgos de personalidad

(iii) Problemas personales relacionados con el rol en sí

(iv) Estrés extraño

(v) Prácticas gerenciales

(vi) La cultura de la organización

Cada tema se ilustra a continuación con referencia a una de sus ideas de información:

Interés propio (ejemplo: comportamiento aprendido): “(uno aprende que) el sabotaje es lo que tienes que hacer para llegar a la cima … (los saboteadores) son un producto de su experiencia, son un producto de lo que He visto cómo otras personas se han comportado para llegar a donde quieren estar “(Mujer participante),

Rasgos de personalidad (ejemplo: demasiada ambición): “una motivación o impulso para obtener estatus, recursos, etcétera, y … derribar a alguien más para obtenerlos para usted” (Mujer participante).

Cuestiones personales relacionadas con el rol en sí mismo (ejemplo: conflicto de roles): “no se puede cumplir con todo de manera oportuna … eso podría provocar un conflicto” (participante masculino).

Estrés extraño (ejemplo: presión): muchos participantes hablaron sobre circunstancias personales difíciles o estrés personal como una posible causa de sabotaje.

Prácticas gerenciales (ejemplo: sin sistema de responsabilidad): “si llegas tarde a una reunión, nadie dice nada … Si no tomas la clase, ¿quién dirá algo? Usted no es responsable ante nadie “(participante masculino).

La cultura de la organización (ejemplo: un desajuste entre los valores personales y organizacionales): “No estoy buscando necesariamente atraer recursos o reputación deliberadamente a expensas de otros, pero … podría resistir ciertas cosas que me dicen que soy se requiere hacer … No hago un trabajo, y por lo tanto, cae sobre los hombros de otras personas “(participante masculino).

¿Cómo se relacionan estas causas de sabotaje?

Cada grupo generó un modelo estructural que describe cómo se relacionan las causas más votadas de sabotaje. Luego, se generó un metaanálisis de estas estructuras, utilizando los puntajes de influencia estructural para el conjunto completo de 18 causas de sabotaje que surgieron en todas las sesiones (ver figura 2).

Trabajando de izquierda a derecha, la figura 2 indica que el choque entre valores personales y valores culturales, conflicto de roles, baja empatía, métricas e incentivos, ningún sistema de rendición de cuentas o cumplimiento, y normas o comportamiento aprendido influyen negativamente en el bajo compromiso y una cultura propicia sabotear A su vez, estas causas influyen negativamente en el interés propio y el desempoderamiento ambiciosos, que luego influyen en el derecho, la baja autoestima y la presión. Colectivamente, estas causas influyen negativamente en la competencia y el conflicto y el liderazgo deficiente.

Fuente: Michael Hogan

Figura 2: Metanálisis de las causas del sabotaje.

¿Cómo podría minimizarse el sabotaje?

Para combatir el sabotaje de estas causas, sugerimos las siguientes acciones:

• Los altos directivos que buscan optimizar el rendimiento de los empleados deben establecer pautas claras para el rendimiento y la progresión, y establecer incentivos claros y reforzar los valores.
• Los apoyos estructurales adicionales dentro del sector universitario podrían ayudar a superar el conflicto de roles y las percepciones actuales de falta de responsabilidad o cumplimiento.
• La capacitación de los empleados debe ser compatible con la comprensión de los valores y la dirección de la Universidad, y una guía para manejar cualquier discrepancia percibida entre los objetivos personales y de la organización.
• Como una forma de enriquecimiento y empoderamiento laboral, las unidades académicas podrían desarrollar sus propios valores. Al desarrollar valores a nivel de unidad, esto puede alentar la aceptación de los académicos y un mayor ‘esprit de corps’.
• Brindar más mentoría y apoyo, incluidas sesiones de revisión y comentarios, podría ayudar a fomentar un mayor compromiso de los empleados con sus roles.
• Al apoyar a los empleados a tener una sensación de control percibido, los gerentes pueden ayudar a minimizar los sentimientos de desempoderamiento de los empleados.
• Los gerentes deben recibir capacitación y métodos específicos que los ayuden a reconocer las presiones de los empleados y ofrecerles formas de aliviarlos. Por ejemplo, los gerentes pueden ofrecer oportunidades para que los académicos hablen sobre sus presiones de trabajo al proporcionar áreas comunes para que el personal académico se reúna de manera informal y garantizar un diálogo abierto con los empleados.

En resumen, nuestro estudio proporciona un marco inicial para comprender la naturaleza y las causas del sabotaje en la academia. Este marco se puede utilizar para informar el desarrollo teórico y el trabajo de intervención en esta área.

Elaine Wallace, Michael Hogan, Chris Noone, Jenny Groarke

Referencias

Cadez, S., V. Dimovski y M. Zaman Groff. 2017. “Investigación, enseñanza y evaluación del desempeño académico: la importancia de la calidad”. Estudios en educación superior 42 (8): 1455-73.

Edgar, F. y A. Geare. 2011. “Factores que influyen en el rendimiento de la investigación universitaria”. Estudios en educación superior 38 (5): 774-92.

Harris, LC y E. Ogbonna. 2002. “Exploración del sabotaje del servicio: los antecedentes, los tipos y las consecuencias de los comportamientos de primera línea, desviados y antiservicios”. Journal of Service Research 4 (3): 163-83.

Harris, LC y E. Ogbonna. 2006. “Sabotaje del servicio: un estudio de antecedentes y consecuencias”. Revista de la Academia de Ciencias de Marketing 34 (10): 543-58.

Kinman, G. y S. Wray. 2013. Mayor estrés: Una encuesta de estrés y bienestar entre el personal de educación superior. Londres: Universidad y Unión Universitaria.

Shaw, C. 2014. “Sobrecargado y aislado: la presión del trabajo alimenta las enfermedades mentales en la academia”, The Guardian. https://www.theguardian.com/higher-education-network/blog/2014/may/08/wo… (visitado el 1 de agosto de 2018).

Su, Sophia y K. Baird. 2017. “El impacto de la colegialidad entre los académicos de contabilidad australianos en las actitudes relacionadas con el trabajo y el rendimiento académico”. Estudios en educación superior 42 (3): 411-427.

Warfield, JN 1976. “Estructuras de implicación para las matrices de interconexión del sistema”. Systems, Man and Cybernetics, IEEE Transactions 1: 18-24.

Warfield, JN y AR Cárdenas. 1994. Un manual de gestión interactiva. 2nd ed. Ames: Iowa State University Press.

Winefield, AH y R. Jarrett. 2001. “Estrés ocupacional en el personal de la Universidad”. Revista Internacional de Manejo del Estrés 8: 285-298.