Diana, la princesa de Gales, era una joven ingenua sin una comprensión práctica de la vida cotidiana como miembro de la familia real. Su suegra alentó a Diana a considerarla como la mentora de Diana al adaptarse a la dinámica de ser un Royal.
Elizabeth tenía buenas intenciones. ¿Elizabeth vio un problema con esa idea?
¿Cómo puede la Reina de Inglaterra ser mentora de La Princesa de Gales sobre cómo manejar a la Reina?
La suegra de Diana tenía una vida ocupada como Reina. ¿Qué tan disponible podría estar Elizabeth para Diana si su nuera llamara por ayuda?
¿Diana incluso llamaría?
La Reina asumió que Diana se acercaría a ella. Pero Diana era joven y estaba llena de confianza sobre su capacidad para manejar las cosas por sí misma.
Buenas intenciones Mala ejecución.
Como señala Sally Bedell Smith en su libro sobre la reina Isabel y la princesa Diana, todas las partes tenían buenas intenciones. Lo que faltaba era un diseño reflexivo de la intervención y la excelencia en la ejecución. Diana tropezó en su vida como una Real en formas que resultaron trágicas para ella y para sus hijos. (Bedell Smith, 2012).
En nuestro trabajo con empresas de capital privado, el drama Queen-Princess de Good Intentions Bad Execution se juega una y otra vez en la dinámica entre socios de capital privado y CEOs de compañías de cartera que nunca han manejado una Junta Directiva privada.
Este CEO es a menudo un Fundador de una empresa exitosa. Ese CEO sabe cómo administrar una Junta Directiva dominada por los fundadores. Este CEO también podría ser el miembro de la familia en una empresa de primera o segunda generación dominada por la familia. El CEO sabe cómo administrar una Junta Directiva dominada por la familia.
¿Los consejos de administración dominados por capital privado son los mismos?
Diana estaba encantada con la idea de ser un Royal. Los CEO con los que trabajamos están encantados con la validación del éxito de su negocio a través de un cheque emitido por una firma de capital privado. Existe una comprensión intelectual de que la aceptación de este control también implica aceptar una pérdida de independencia. El CEO ahora es solo uno de los muchos CEO que forman parte de la cartera de compañías de socios de capital privado.
La aceptación intelectual y el cambio de comportamiento no son lo mismo.
¿Qué tan grande es este problema?
De 2000 a 2007, los fondos de Private Equity (PE) PE adquirieron un total de casi 3,000 compañías en los Estados Unidos, con un valor total de transacción superior a $ 1 billón. Utilizando datos de archivo de 126 transacciones de PE en los Estados Unidos entre 1990 y 2006, Gong y Wu documentaron una tasa de rotación del CEO del 51% dentro de los dos años posteriores al anuncio público de la transacción (2011). Según los autores, estas eliminaciones generalmente están relacionadas con los CEOs que perdieron la confianza de la junta directiva de capital privado. A menudo no están relacionados con el hecho de que la compañía haya superado al CEO.
Si el 51% de los CEOs son removidos dentro de dos años, ¿cuáles son las consecuencias?
Una consecuencia es la turbulencia y la incertidumbre para los clientes.
Una segunda consecuencia es la turbulencia y la incertidumbre para los empleados.
Una tercera consecuencia es que una vez que expira el contrato de no competencia, la empresa PE puede haber preparado a su próximo competidor. Después de todo, el CEO fue una de las razones por las que la compañía escribió el cheque de inversión en primer lugar. Estos CEO a menudo tienen una excelente reputación en sus sectores.
Una consecuencia más inquietante es el agotamiento del capital privado con el tiempo que exige trabajar con los CEOs que no "obtienen" consejos de administración dominados por capital privado. A medida que los Asociados de PE cada vez se sienten más atraídos por el tiempo requerido para lidiar con el comportamiento de los CEO, comienzan a sesgar las decisiones de inversión hacia los empresarios en serie. Al menos los empresarios en serie entienden las reglas del juego y han demostrado la capacidad de cumplir con esas reglas.
Los socios de PE reducen su estrés a costa de perder oportunidades para los inversores institucionales. Después de que todas las posibles opciones de inversión se retiren de la mesa cuando las inversiones estén sesgadas a favor de los empresarios en serie. Y dado que solo hay un suministro limitado de CEO exitosos en serie, las leyes de oferta y demanda sugerirían que se otorgará una prima a estas inversiones.
Este artículo discutirá las técnicas prácticas que los socios de Private Equity pueden tomar con sus nuevos CEO.
Reglas de la calle.
Los consejos de administración dominantes de Private Equity tienen sus propias reglas de la ruta, al igual que las compañías públicas de gran capitalización tienen sus propias reglas de la ruta.
Los socios de Private Equity pueden ayudar a sus CEO evitando ofertas vagas de ayuda como lo hizo la Reina con la Princesa Diana. Proporcione a los CEOs hojas de ruta específicas sobre cómo trabajar con las Juntas dominadas por PE. Proporcionamos un modelo para tal mapa de ruta a continuación. Asuma que la administración de una Junta Directiva dominada por un fundador no prepara a los CEOs para administrar Juntas dominadas por capital privado.
Con base en nuestro trabajo de consultoría y con la ayuda de algunos socios fabulosos de educación física, hemos venido con algunas instrucciones:
1. Superarlo rápidamente. Ahora tiene una responsabilidad formal de informar al Consejo de Administración. Y los socios de PE en este Consejo tienen una relación formal de informes con las instituciones o personas que ayudaron a financiar nuestra inversión en usted. Es posible que haya amado la vida que alguna vez tuvo: era un pez grande en un pequeño estanque. Ahora tiene relaciones de informes. Superarlo rápidamente o renunciar silenciosamente. En nuestro mundo, todos son responsables ante alguien.
2. Nariz adentro / dedos adentro La frase "Nose In / Fingers Out" es un cliché común en el gobierno corporativo: dejar que el CEO ejecute negocios. La Junta debe enfocarse en hacer preguntas. Deja al CEO solo. En las juntas de capital privado dominadas, este lema no se aplica. Los inversionistas institucionales y privados esperan que sus socios de capital privado se involucren profundamente en las inversiones. Los dedos PE siempre están en operaciones. No es un reflejo de ti si esto sucede. "Si confiamos en que el trabajo que está llevando a cabo va por buen camino, descubrirá que todavía tenemos dedos en la toma de decisiones operativas. Y si no confiamos en el trabajo que está haciendo, ¡dos de nuestras manos estarán rápidamente en el volante! "
3. Sonarte nuestra jaula. Todos llevan vidas ocupadas. Depende de usted agitar nuestra jaula antes de la próxima reunión de la junta. Vamos a superar la interrupción. No vamos a dejar de ser guardado en la oscuridad por ti.
4. Traiga noticias negativas a nosotros lo antes posible. Con otros tipos de tableros, puede haber suficiente tiempo de demora entre reuniones para permitirle identificar un problema y luego declarar "problema resuelto". No trabajamos de esa manera. Por mucho que odiemos escuchar malas noticias, escuchar noticias malas al final del juego es aún peor para nosotros. El final del juego se define como más de 24 horas transcurridas entre que usted oye sobre el problema y nosotros lo escuchamos.
5. Organizar la Agenda de la Junta por Prioridad. En algunas juntas públicas de grandes compañías y en muchas organizaciones sin fines de lucro, el Presidente / CEO manipula el enfoque de la Junta mediante el uso del proceso de establecimiento de la agenda: el inicio de la agenda de la reunión de la Junta está dominado por asuntos rutinarios / de procedimiento; el medio de las reuniones de la Junta debe estar dominado por las presentaciones Show and Tell de los empleados; y deje los asuntos más controvertidos hasta el final cuando los miembros de la Junta estén preocupados por la captura de trenes / aviones. Esta táctica no funcionará con nosotros. Si no pone el tema más controvertido en la parte superior de la agenda de la Junta, el compañero de educación física en la Junta se asegurará de que llegue allí de todos modos.
6. No culpes a los demás. Nos damos cuenta de que esperamos la perfección todo el tiempo, pero realmente no creemos que nadie pueda lograrlo. Si comete un error, discútalo lo antes posible y cuéntenos qué ha aprendido de la experiencia. Cuéntanos lo que TÚ has aprendido. No culpes a los demás. Tú eres el que tiene la máxima responsabilidad.
7. El comportamiento agresivo pasivo lo despedirá. Si dices "sí" a nuestras sugerencias, será mejor que lo digas. No tratamos bien con los CEO que nos dicen "sí" en nuestra cara y luego implementan "no".
8. ¿Qué sombrero quieres que usemos? Podemos actuar como si esperemos que tenga todas las respuestas, pero sabemos que no. Estamos aquí para proporcionar auditoría / supervisión. No olvide que también estamos aquí para brindarle consejo / consejo. Llámenos. Úsanos como una caja de resonancia. Percibiremos esto como un signo de confianza. Sea específico para pedirnos que guardemos nuestros sombreros de "auditoría y supervisión". Pídanos específicamente que nos pongamos nuestros gorros de "consejo y consejo". Nuestro modo predeterminado es usar nuestros sombreros de "auditoría y supervisión". Pedirnos consejo / consejo no se considera un signo de debilidad.
Los ocho pasos anteriores ayudarán a los CEO a administrar mejor los directorios dominados por capital privado.
Estos pasos no son fáciles de lograr porque implican desaprender hábitos pasados de éxito. Como todos sabemos, desaprender es más difícil que aprender.
Los directores generales pueden beneficiarse del coaching externo incluso cuando inicialmente dicen: "No lo necesito:"
¿Debería el compañero de PE insistir en un entrenador a pesar de las objeciones del CEO?
En nuestra historia de Elizabeth y Diana, señalamos que Elizabeth no pudo brindar sugerencias confidenciales a Diana sobre cómo manejar a la Reina y su familia. Existen límites en cuanto al grado en que un Socio PE puede brindar sugerencias confidenciales sobre cómo administrar mejor al Socio PE y a los demás miembros de la Junta.
El mejor Entrenador es alguien que no es el Socio PE. Va a ser un extraño que entiende la dinámica de las Juntas PE. La Reina no puede aconsejar a Diana sobre cómo manejar a la Reina.
La prevención de crisis consiste en resolver problemas antes de que se vuelvan agudos. La Reina tenía buenas intenciones. Pero ella no tenía tiempo para acercarse a Diana de forma proactiva. PE Partners dirá: "Estoy disponible para usted". La realidad es que a menudo están demasiado ocupados para comunicarse de forma proactiva.
Diana era demasiado orgullosa para pedir ayuda. Y los CEOs serán demasiado orgullosos para admitir que necesitan ayuda. Traiga un entrenador con el mandato y el tiempo para acercarse proactivamente a los CEOs antes de que los problemas se conviertan en problemas.
Haga un seguimiento de las buenas intenciones con una buena estructura de intervención.
Muchas gracias a los siguientes profesionales de PE por su ayuda en este artículo: Brett L'Esperance de Sankaty, Larry Bero de JMC Venture Partners y Mike Ahearn, anteriormente de Greylock y Charles River Ventures.
Referencias
Gong, JJ, y Wu, SY (2011). Rotación del CEO en adquisiciones apalancadas patrocinadas por capital privado. Gobierno Corporativo: Una Revisión Internacional, 19 (3), 195-209.
Smith, SB (2012). Elizabeth the Queen: Dentro de la vida de un monarca moderno. Random House Incorporated.
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