Estoy leyendo el libro, ¿De qué deberíamos preocuparnos ?: Escenarios reales que mantienen a los científicos despiertos por la noche. Consiste en 100 explicaciones de pocas páginas de los principales científicos sobre sus mayores temores.
Uno de esos ensayos, de Amanda Gefter, me hizo dejar de leer y escribir esta publicación, porque planteó un problema que cambiará la forma en que pienso sobre cómo identificar y resolver problemas. Gefter promociona este enfoque de la investigación: identifique una paradoja e intente explicarla. El ejemplo que usó fue de física básica, de la cual sé muy poco. A continuación, intentaré aplicar el método a un campo del que sí sé algo: el comportamiento humano.
Aquí hay cuatro de estas paradojas, y una resolución propuesta para cada una. ¿Los reconoces de tu propia vida? Si es así, ¿alguna vez te han desconcertado?
1. A veces, nos motiva más la crítica que el elogio.
Uno de los principios básicos de la psicología educativa es enfatizar el elogio sobre la crítica. La teoría es que el elogio da retroalimentación y construye autoestima y, por lo tanto, motiva al destinatario a repetir el comportamiento alabado y hacer mayores esfuerzos para mejorar.
Sin embargo, ¿cuántas veces hemos escuchado que una persona se enfrentó a un desafío solo cuando le dijeron: "No puedes hacer eso". Recuerdo a un cliente que dijo eso solo cuando un consejero de la escuela secundaria le dijo: "No eres material de la universidad, "¿Decidió trabajar duro en la escuela? Quería demostrar que el consejero estaba equivocado.
Una posible resolución de esta paradoja radica en que existe una jerarquía de motivadores: Sí, el elogio es un motivador, pero el hecho de que se le diga: "No se puede" suele ser aún más fuerte. ¿Por qué? Porque es difícil aceptar que eres inadecuado o un perdedor. Por el contrario, el elogio, aunque es motivador, también fomenta la complacencia. El destinatario no puede evitar relajarse un poco: "Está bien, soy lo suficientemente bueno, al menos por un tiempo". Quizás eso explica en parte por qué los individuos de algunas culturas asiáticas, en las que se enfatiza el auto-borramiento más que la alabanza, pueden tienden a tener, en promedio, una baja autoestima, a pesar de que pueden tener logros académicos o profesionales muy altos.
2. Las víctimas de ataque cardíaco vuelven rápidamente a sus malos hábitos.
El noventa por ciento de los pacientes con derivación coronaria, en un plazo de dos años, vuelven a sus viejas formas de fat, smoke o stress-filled.
Quizás no estén convencidos de que retener los cambios en el estilo de vida que exige su episodio demorará de manera significativa otro evento coronario. O creen que su vida es tan mala que incluso si volver a sus comportamientos poco saludables acorta su vida, los placeres valdrían la pena.
Una posible solución puede ser que los pacientes, quizás con la ayuda de un consejero, se pregunten acerca de cada uno de los anteriores. Conscientemente considerando ésos, algunos pacientes podrían moderar su comportamiento. Tal vez incluso más potente, la persona podría buscar razones motivadoras para vivir más tiempo: las alegrías de los abuelos, la naturaleza, la música, el trabajo, lo que sea.
3. Los empleadores a menudo contratan deliberadamente a un empleado peor de lo necesario.
Los empleadores están cada vez más centrados en la reducción de costos: reducir los presupuestos de capacitación, las cuentas de gastos, cualquier cosa que no forme directamente la línea de fondo. Sin embargo, en la contratación, un gasto enorme, a menudo tiran la efectividad del costo por la ventana.
Internet facilita la búsqueda mundial del empleado más rentable. Sin embargo, muchos empleadores emitieron una red estrecha y, lo que es peor, decisiones de contratación demasiado fuertes sobre la apariencia, una personalidad agradable, etc.
La paradoja puede derivar del hecho de que, para muchos gerentes, la atracción sexual o el deseo de sentirse superiores o queridos supera su preocupación sobre el resultado final. El jefe no pierde nada al recortar los presupuestos de las cuentas de gastos, pero contratar al empleado más rentable generalmente significa contratar a alguien menos atractivo o menos adulador, o que es más inteligente y más trabajador de lo que es.
Una resolución parcial puede residir en hacer que los tomadores de decisiones estén al tanto de esa tendencia. Por supuesto, eso no funcionará con gerentes que, incluso si así lo saben, se preocupan más por la gratificación personal que por el éxito de la organización. Al menos un pequeño porcentaje de esa categoría podría ser ayudado si se les hiciera esta pregunta fundamental y probablemente inductora de culpa: "Considerando lo que es bueno para su carrera, sus compañeros de trabajo, su organización y la sociedad, cuán importante es su placer frente a los productos de la organización y los servicios son mejores? "
4. Muchas personas preferirían sufrir las graves consecuencias del desempleo de larga duración que aceptar un trabajo de baja categoría.
Muchos desempleados cuyo trabajo más reciente era de cuello blanco o de oficinistas, no aceptarán un trabajo que esté "por debajo de ellos". Prefieren estar desempleados que, por ejemplo, trabajar en un hotel.
Quizás eso se deriva de pensar que si toman ese trabajo, estarán permanentemente atrapados en él: volverán a casa cansados del trabajo y carecerán de la energía para buscar una mejor posición. Además, su currículum indicará que su trabajo más reciente es un limpiador de hoteles. Es poco probable que hagan que su aplicación llegue a la cima de la pila para un trabajo de administración. La resistencia también puede derivarse del temor a la vergüenza: tener que decirle a su cónyuge, a su familia y a sus amigos que pasaron del servicio de cuello blanco o calificado.
Una posible solución podría ser primero reconocer a la persona que tales preocupaciones son comprensibles pero que pueden ser lo suficientemente mitigables para justificar tomar ese trabajo:
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