Analizando y Administrando a su Jefe

La mayoría de los gerentes quieren saber cómo manejar a su personal más problemático: el disidente crónico; el desmotivado reloj-observador; El consuelo de Job; el mal humor frágil. Una gran cantidad de tiempo y esfuerzo, energía y preocupación entran en tratar de entender y motivar a los informes directos para que sean productivos.

Pero la persona realmente inteligente pasa tanto tiempo manejando hacia arriba. Por definición, tu jefe tiene mayor poder y estatus que tú. Los jefes pueden o no tener una sabiduría más amplia y más experiencia, pero (casi) siempre tienen más poder e influencia y ciertamente más dominio de los recursos. Ciertamente, es probable que tengan una gran influencia en su capacidad de promoción, pago de bonificación y, de hecho, calidad de vida.

Algunas personas argumentan que realmente el trabajador inteligente necesita seguir algunos pasos simples para tener éxito en el trabajo. Hay indicadores muy específicos para el éxito:

Primero , asóciese con su jefe porque ellos tienen más poder que usted. También tienen un mayor acceso a los tomadores de decisiones clave.

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Segundo , sé un jugador de equipo porque con una amplia red de relaciones, tendrás más información sobre lo que está sucediendo.

Tercero , comprenda el mapa de poder porque necesita saber dónde radica la influencia: quién tiene influencia (formal / informal), quién no, y cuánto tiene usted.

En cuarto lugar , practique la autopromoción sutil a su jefe y otras personas poderosas en la organización. Mencione logros y desafíos, como enviar informes de progreso regulares a su jefe o conversar sobre sus proyectos.

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Quinto , conéctate con gente poderosa. Siempre busque oportunidades de interacción y esté preparado con una pregunta o información para compartir.

Sexto , y lo más importante, hazle saber a tu jefe que realmente te has comprometido con el negocio. Debe interesarse y entusiasmarse con el negocio, porque puede apostar que sí.

Los gerentes realmente astutos aprenden a manejar a sus jefes. El éxito de esta estrategia depende completamente de la comprensión del individuo en cuestión. Y esto es mucho más complicado que entender al personal de informes porque los gerentes en su mayoría tienen mucha más información sobre los que están por debajo que los que están por encima de ellos.

A menudo, los gerentes eligen sus informes directos; ellos tienen acceso a sus archivos; incluso pueden tener valiosa información de pruebas psicométricas sobre su personalidad y motivos. Ciertamente tienen mucho más contacto diario con ellos. La calidad y cantidad de datos que los gerentes tienen a menudo es extensa, mientras que un jefe remoto (física o psicológicamente) puede ser muy difícil de conocer. Los gerentes probablemente tengan hasta 50 veces más contacto con su personal que con los jefes que tal vez estén en un edificio, ciudad o país diferente.

Pero, ¿qué les gusta realmente a los jefes individuales? ¿Cuáles son sus ambiciones y valores? ¿A quién admiran o aborrecen más en la organización? ¿Cómo se manejan hacia arriba? ¿Y a qué presiones se encuentran? ¿Qué recompensas más valoran: promoción, bonos, educación, tiempo libre? ¿Qué les da más estrés? ¿Son ellos mismos altos voladores o buscadores de techo? ¿Son totalmente confiables? E incluso, ¿están cuerdos?

Una forma simple pero efectiva de comenzar a administrar hacia arriba es comprender las habilidades y la personalidad del gerente.

Capacidad

¿Qué tan brillante es tu jefe? Ignore la calificación, el rango y la reputación: al evaluar a los jefes, la pregunta es ¿qué tan rápido están en la adopción? ¿Con qué rapidez y precisión pueden comprender un informe? ¿Qué tan bueno es su vocabulario, sus habilidades escritas y su articulación? ¿Pueden ellos "caer-números", leer un balance? La verdadera prueba es desconocida, no familiar. Se llama inteligencia fluida. La experiencia conduce al conocimiento cristalizado, pero solo es realmente útil en un mundo estable.

Aquellos con jefes brillantes (es decir, CI no EQ) pueden encontrarlos un poco intolerantes con aquellos menos rápidos y tal vez pobres en la explicación. Recordarles esto se puede hacer de una manera halagadora y puede ayudar a todos. Estas brillantes chispas tienden a ser más aceptables al cambio, más interesadas en los datos y, por supuesto, más adaptables y flexibles.

Jefes por debajo del nivel pueden tomar un manejo particularmente sensible. Se resisten a las nuevas ideas y temen a las jóvenes brillantes de la universidad. Los realmente débiles ni siquiera saben que son tenues. Necesitan mucha ayuda y apoyo. Déles "sugerencias" y muéstreles cómo hacer las cosas. Pero no los confíe demasiado en usted … pueden aferrarse demasiado a usted y evitar su progreso si lo necesitan demasiado.

Personalidad

Hay esencialmente cinco rasgos de personalidad que requieren mucha atención. El primero es quizás el más complicado y casi un tabú del que hablar. Es neuroticismo o, si lo prefiere, "afectividad negativa". El jefe estable se las arregla bien con el estrés, pero el jefe neurótico puede ser ansioso, malhumorado, de piel delgada, susceptible y quebradizo, siempre pesimista y preocupante.

Los jefes neuróticos a menudo son impredecibles y necesitan ayuda constante, tranquilidad y calma. Pueden tener características autodestructivas que deben cuidarse, para que no te derroten también. Los neuróticos son supersensibles: al ambiente y a los sentimientos de los demás. En ese sentido, pueden ser muy compasivos, pero su sensibilidad los hace propensos a la baja autoestima, la culpa, la hipocondría, incluso la obsesión.

La mejor manera de manejar estos jefes para su propia salud mental es, francamente, dejarlos. El costo de ser un terapeuta a tiempo parcial puede ser simplemente un precio demasiado alto para pagar.

La segunda característica importante es la extraversión . Los extravertidos son activos, expresivos, impulsivos y sociables. También pueden tomar riesgos, mostrando una preocupante falta de reflexión y responsabilidad. Son propensos a cometer errores; cambiar la velocidad por precisión; tener demasiados grupos y partes de intercambio de ideas; y para buscar el escurridizo avance. Los extravertidos no necesitan que su entusiasmo disminuya, pero necesitan mirar. Necesitan que su impulsividad sea atemperada por un juicio más considerado. Pero también necesitan mucha estimulación y variedad para mantenerlos cómodos.

Los introvertidos no son tímidos, inadecuados: simplemente no tienen la necesidad de emoción que muestran los extrovertidos. Tienden a ser más difíciles de leer porque prefieren no ir a fiestas o reuniones o dar charlas. Primero piensan, hablan después (a diferencia de los extravertidos, que lo hacen al revés) y pueden parecer lentos y pesados. Pueden parecer fríos, pero esa es solo su incomodidad con los demás.

Los introvertidos cambian la velocidad por precisión. Ellos pueden ser ayudados por tener un portavoz extrovertido. Prefieren escuchar hablar y prefieren los medios "fríos" que los "calientes": prefieren las cartas para las reuniones; correos electrónicos para sesiones de lluvia de ideas. Comprenda sus gustos y disgustos y se volverá más confiable y le gustará a usted mismo.

A todos nos gusta que nuestros gerentes sean conscientes: ser eficientes, organizados, confiables, responsables, dependientes, minuciosos y prudentes. A menudo hacen las mismas demandas de nosotros, que pueden ser un poco exigentes. Pero ellos hacen las cosas. La conciencia es un predictor del éxito empresarial. Viene de la educación y los valores. Está relacionado con la ética del trabajo y la propia conciencia.

Los gerentes conscientes pueden ser bastante cerrados e intolerantes y pueden ser adversos al riesgo. Pero ten cuidado con los gerentes imprudentes. Son poco estrictos con el tiempo, el dinero y sus responsabilidades personales con los demás. No cumplen. No pagan sus facturas y pueden ser tremendamente incautos sobre todos los asuntos monetarios y de seguridad. Pueden tomarse un descanso cuando les conviene y ser indulgentes e impulsivos. Pueden parecer como si sintieran que "el problema con la gratificación instantánea es que lleva demasiado tiempo".

Un gerente imprudente y poco confiable necesita mirar. Necesitan muchas copias de seguridad … pero en última instancia, probablemente necesiten salir de la organización … para el beneficio de todos.

La cuarta dimensión de la personalidad de prominencia es la amabilidad . Los gerentes altamente amables son encantadores: son agradecidos, indulgentes, generosos, amables, confiados y comprensivos. Su personal los experimenta como altruistas, modestos y directos. Huelga decir que son muy apreciados y tienen una reputación de ser un buen gerente.

Aquellos con poca amabilidad son mucho menos agradables. Pueden ser cínicos y sarcásticos, argumentativos y desafiantes, desconsiderados, sospechosos e inútiles. Tienden a querer ser admirados y ser "alguien". Su vanidad y su hábito de degradar a la gente hacen que no sean amados, sin respeto y simplemente desagradables. Si su desagrado coincide con grandes habilidades, se les puede perdonar su falta de amabilidad. Pero es más probable que los gerentes desagradables lleguen a donde están a través de mentiras, nepotismo o explotación. Si alguno de estos últimos, la mejor estrategia es irse o sacarlos del camino.

La quinta dimensión de la personalidad de importancia está claramente relacionada con la creatividad y el intelecto. Se llama apertura a la experiencia . Los gerentes que puntúan alto en esta dimensión tienden a ser artísticos y curiosos, imaginativos y perspicaces, originales y creativos. Por lo general, tienen una amplia gama de intereses y son bastante "intelectuales". A menudo, se les considera no convencionales y un poco "arty-farty". Les gusta la variedad y la novedad, pero pueden dispersar recursos. Para algunos, son soñadores poco prácticos: optimistas, enérgicos pero desenfocados.

Los gerentes abiertos no son fuddy-duddy. Abrazan los cambios y son sensibles a las enseñanzas e ideas de los demás. También son estéticamente sofisticados. Algunos trabajos requieren poca imaginación y en esos son una desventaja. Pero los dolores reales son los gerentes que tienen un puntaje bajo en esta dimensión. Tienden a expresar tanto incomodidad como perplejidad en reacción a experiencias novedosas. Su rigidez y falta de curiosidad pueden malinterpretarse como resistencia.

Para ayudar al gerente menos abierto, uno debe proporcionar sugerencias prácticas e ideas nuevas. Él o ella necesita que lo ayuden a estar más atentos a lo que sucede a su alrededor. Tienen una vida de fantasía empobrecida y formas muy convencionales de pensar y comportarse. Aquellos con una puntuación muy baja en esta dimensión son muy hostiles a las nuevas ideas, pero aquellos a mitad de camino pueden llegar a apreciar realmente las nuevas formas de pensar que los alimentan.

Motivación

Este es el más difícil de entender. Lo que realmente impulsa a su jefe: ¿es poder o reconocimiento? ¿Es solo dinero? ¿O realmente les importa su personal: es altruismo? Hace años, McClelland sugirió que solo había tres motivos de poder: Necesidad de Logro, Necesidad de Afiliación y Necesidad de Poder. Mira a tu jefe con cuidado. ¿Cuánto quiere él / ella ser incluido en las reuniones? cómo se administran; cómo reaccionan ante el rechazo, la ignorancia o la ignorancia. Si necesitan una afiliación, inclúyanlos en todas las actividades.

Cuán hambriento es su jefe para la aprobación: para premios y trofeos. Mire alrededor de la oficina; escucha la charla Intenta averiguar qué tan competitivos son. Y si se toman en serio los logros, el mejor plan es tratar de ayudarlos a alcanzar esos objetivos … y dejarles saber cuánto contribuyó.

Los que conducen por el poder a menudo son menos atractivos, aunque pueden ser fáciles de administrar. Esencialmente quieren influencia. Quieren que prevalezcan sus puntos de vista, su enfoque y sus valores. Pueden ser muy sensibles a otros que los defienden

Entonces …. Si tienes un jefe brillante, estable, agradable, concienzudo y abierto, celebra tu buena suerte. Mejor aún si