Abundan los libros, artículos, seminarios y discursos que propugnan las virtudes de los grandes líderes, efusivos en su descripción de hombres y mujeres desinteresados, humildes, empáticos, compasivos, emocionalmente inteligentes y altruistas. Hordas de consultores, profesores universitarios, investigadores y entrenadores se ganan la vida defendiendo la necesidad de elegir este tipo de líderes.
La verdad del asunto es que somos hipócritas y estamos presenciando el surgimiento de líderes y lugares de trabajo tóxicos. Tendemos a elegir o seguir un tipo de líder muy diferente. Contratamos y promovemos a los psicópatas, los narcisistas, los bravucones y los autócratas dedicados al interés propio, y cuyo impacto a largo plazo tiene y puede dañar e incluso destruir las organizaciones (e incluso los países). En mis dos décadas como entrenador ejecutivo, me he encontrado con más líderes descritos en este párrafo que los descritos en el primer párrafo. Muchas personas perdonan fácilmente a estos líderes tóxicos y al daño que causan porque miden su éxito únicamente en términos financieros o porque aportan valor de entretenimiento carismático a la organización.
Una Crisis de Liderazgo
Sin embargo, incluso hoy, a pesar de la sabiduría colectiva de siglos sobre este tema, la confianza en nuestros líderes es baja y continúa disminuyendo. Esos son algunos de los hallazgos clave de una encuesta a nivel nacional, en 2012, el Índice Nacional de Liderazgo (NLI), publicado por el Centro para el Liderazgo Público de Harvard Kennedy School y Merriman River Group. La encuesta es la séptima medición anual de las actitudes públicas hacia 13 sectores diferentes de la vida estadounidense, que van desde negocios y sin fines de lucro a la política y la religión. Solo en dos sectores medidos en el informe del año -militar y médico- los líderes recibieron puntajes de confianza por encima del promedio. Las calificaciones de los once sectores restantes cayeron en el rango inferior a la media o se mantuvieron en el rango inferior a la media. Wall Street y el Congreso se destacaron como los sectores en los que los estadounidenses tienen menos confianza; de hecho, la calificación de confianza para estos dos apenas fue superior a "ninguno".
Y la tasa de fracaso de nuestros líderes está empeorando, no mejorando. The Conference Board informó que la tenencia de los consejeros delegados ha disminuido desde el año 2000. La firma consultora Booz también informó una mayor rotación de CEO entre las 250 compañías más grandes. El Centro de Liderazgo Creativo informa investigaciones que muestran que el 50% de los líderes y gerentes "se consideran ineficaces, incompetentes o malvados". Una encuesta realizada por 14,000 profesionales de RR.HH. reveló que solo el 26% informó que la calidad del liderazgo en su compañía era excelente o muy bueno.
En las últimas dos décadas, el 30% de los directores ejecutivos de Fortune 500 han durado menos de tres años. Tasas de fracaso ejecutivo principales tan altas como el 75% y raramente menos del 30%. Los jefes ejecutivos ahora tienen una duración de 7.6 años en un promedio mundial de 9.5 años en 1995. Según el Center for Creative Leadership, el 38% de los nuevos ejecutivos principales fracasan en sus primeros 18 meses en el trabajo. Y Donald Palmer de la Universidad de California informó sobre las 100 empresas de Fortune en l999, el 40% de ellas se había involucrado en mala conducta.
Parece que las principales razones del fracaso no tienen nada que ver con la competencia, el conocimiento o la experiencia. Sydney Finkelstein, autor de Why Smart Executives Fail, y David Dotlich y Peter C. Cairo, autores de Por qué fallan los CEOs: Los 11 comportamientos que pueden descarrilar su ascenso a la cima y cómo administrarlos presentan razones convincentes por las cuales los ejecutivos principales fracasan, la mayoría de los cuales tienen que ver con arrogancia, ego y falta de inteligencia emocional.
La Organización Tóxica
En mi libro, Eye of Storm: Cómo los líderes conscientes pueden transformar lugares de trabajo caóticos , describo en detalle las características de los lugares de trabajo tóxicos, y la parte que desempeñan los líderes disfuncionales al crearlos. Los lugares de trabajo tóxicos se pueden caracterizar de la siguiente manera:
Ha habido un declive en la cortesía en el lugar de trabajo, incluido el crecimiento de la intimidación. Christine Porath, profesora de negocios de la Universidad de Georgetown, escribió un artículo en The New York Times sobre el declive de la cortesía en el trabajo: "Una cuarta parte de los encuestados en 1998 informaron que fueron tratados groseramente en el trabajo al menos una semana … Esa cifra aumentó a casi la mitad en 20005, luego a poco más de la mitad en 2011. "En mi artículo en Psychology Today, " El aumento de la incivilidad y la intimidación en Estados Unidos "," repetidas encuestas de opinión pública han expresado la preocupación de los estadounidenses por la erosión de la cortesía en el gobierno , negocios, medios y redes sociales. La encuesta más reciente de Weber Shandwick informó que el 65% de los estadounidenses dice que la falta de civilidad es un problema importante que se ha agravado durante la crisis financiera y la recesión. Lo que es aún más angustiante es que casi el 50% de los encuestados dijo que se estaba retirando de los inquilinos básicos de la democracia -el gobierno y la política- debido a la falta de civismo y la intimidación ".
La investigación realizada en la última década ha demostrado que la participación de los empleados ha disminuido significativamente en la mayoría de las industrias, y algunas investigaciones indican que solo el 29% de los empleados participan activamente en sus trabajos.
Liderazgo tóxico
Existe una clara relación simbiótica entre los lugares de trabajo tóxicos y los líderes tóxicos que los habitan.
Theo Veldsman de la Universidad de Johannesburgo ha publicado recientemente un estudio sobre el crecimiento y el impacto del liderazgo tóxico en las organizaciones. Sostiene que "hay una creciente incidencia de liderazgo tóxico en organizaciones de todo el mundo". Veldsman dice que la evidencia anecdótica y de investigación muestra que uno de cada cinco líderes es tóxico, y él argumenta de acuerdo con su investigación, que está más cerca de las tres de cada diez líderes. Veldsman describe el liderazgo tóxico como "acciones intencionales continuas y deliberadas de un líder para socavar el sentido de dignidad, autoestima y eficacia de un individuo". Esto da como resultado experiencias de trabajo explotadoras, destructivas, devaluadas y degradantes ". Continúa diciendo que una organización tóxica es aquella que" erosiona, deshabilita y destruye el bienestar fisiológico, psicosocial y espiritual de las personas que trabajan en él de manera permanente y forma deliberada
Los profesores de la escuela de negocios INSEAD Gianpiero Petriglieri y Jennifer Petriglieri, autores de "¿Pueden las escuelas de negocios humanizar el liderazgo?" Han acuñado el término "complejo industrial de liderazgo", que según ellos promueve una visión del liderazgo despersonalizada y desinfectada: "Más de una década de los escándalos, las crisis financieras y la creciente desigualdad han consolidado una desconexión con los líderes empresariales y políticos, como lo es en las protestas en las calles y plazas de todo el mundo. "Los líderes ya no son vistos como modelos o administradores del bien común, sino más bien como plutócratas depredadores que se benefician desproporcionadamente a expensas de la mayoría de la población. G. Petriglieri y J. Petriglieri argumentan que hemos experimentado una "deshumanización del liderazgo" en la cual el liderazgo se reduce de una empresa cultural a una estricta intelectual o comercial, y en el que el liderazgo "aleja a los líderes aspirantes de sus seguidores e instituciones, lo que resulta en una desconexión de sus mundos interno y externo ".
Robert Sutton fue uno de los primeros expertos en liderazgo que llamó la atención sobre la prevalencia de jefes abusivos y cómo las organizaciones deberían eliminarlos, como se detalla en su libro The No Asshole Rule: Construir un lugar de trabajo civilizado y sobrevivir a uno que no lo es. Señala que las empresas de tecnología, particularmente las de Silicon Valley, son las que prosperan los líderes abusivos. Su artículo en Harvard Business Review sobre el tema recibió una abrumadora respuesta de afirmación. Dice que en los negocios y los deportes se supone que si eres un gran ganador, puedes salirte con la tuya siendo un imbécil. Sutton argumenta que tales jefes y culturas expulsan a las buenas personas y afirma que los malos jefes afectan el resultado final a través de una mayor rotación, el ausentismo, la disminución del compromiso y el rendimiento. Él dice que el tiempo dedicado a aconsejar o apaciguar a estas personas, consolar a los empleados victimizados, reorganizar departamentos o equipos y organizar transferencias produce costos ocultos significativos para la compañía. Y advierte a las organizaciones que este comportamiento es contagioso. La investigación sugiere no solo que algunos jefes son unos idiotas sino que muchos de ellos son jefes porque son unos idiotas.
El libro de Paul Babiak, Snakes in Suits , describe cómo algunos psicópatas funcionales pueden fingir hasta que llegan a la escalera corporativa a través del encanto y la astucia, señalando cómo la evidencia estadísticamente significativa muestra que los psicópatas están sobrerrepresentados en la América Corporativa.
Se realizó una encuesta de Interact / Harris en línea con aproximadamente 1,000 trabajadores estadounidenses. En la encuesta, los empleados denunciaron el tipo de ofensas administrativas que apuntan a una sorprendente falta de inteligencia emocional entre los líderes empresariales, que incluye microgestión, intimidación, narcisismo, indecisión y más.
La falta de civismo también secuestra el enfoque del lugar de trabajo. Según una encuesta a más de 4,500 médicos, enfermeras y otro personal del hospital, el 71% relacionó la conducta disruptiva, como la conducta personal abusiva, condescendiente o insultante, con errores médicos, y el 27% relacionó ese comportamiento con la muerte de pacientes.
Investigadores suecos, dirigidos por Anna Nyberg en el Stress Institute en Estocolmo, han publicado un estudio en el Journal of Occupational and Environmental Medicine sobre el comportamiento de los líderes y la salud de los empleados. Estudiaron a más de 3,100 hombres durante un período de 10 años en entornos de trabajo típicos. Encontraron que los empleados que tenían gerentes que eran incompetentes, desconsiderados, reservados y poco comunicativos, los empleados tenían un 60% más de probabilidades de sufrir un ataque cardíaco u otra afección cardíaca que pusiera en peligro la vida. Por el contrario, los empleados que trabajaban con líderes "buenos" tenían un 40% menos de probabilidades de sufrir problemas cardíacos.
Según una encuesta de 2010 realizada por el Workplace Bullying Institute, el 35% de la fuerza de trabajo estadounidense (o 53.5 millones de personas) ha experimentado directamente el acoso o "maltrato repetido por uno o más empleados que toma la forma de abuso verbal, amenazas, intimidación, humillación o sabotaje del desempeño laboral ", mientras que un 15% adicional dijo que había sido testigo de intimidación en el trabajo. Aproximadamente el 72% de esos matones son jefes.
Jean Lipman-Blumen, en su libro, El encanto de los líderes tóxicos, describe cómo los líderes tóxicos crean "daños graves y duraderos" en sus seguidores, empleados y sus organizaciones. Encuestas recientes del público estadounidense muestran algunos de los resultados de confianza más bajos en décadas para los miembros electos del Congreso y los líderes empresariales. Ella identifica los comportamientos de los líderes tóxicos de la siguiente manera:
Lipman-Blumen sostiene que incluso los medios tienen dificultades para resistir el atractivo seductor de los líderes tóxicos, citando ejemplos de publicaciones líderes como Time, BusinessWeek, Forbes y Fortune ensalzando las virtudes de varios líderes narcisistas y tóxicos fallidos como Dennis Kozlowski, Kenneth. Lay y Al Dunlap.
Líderes narcisistas
Los estadounidenses están obsesionados con los líderes narcisistas, o al menos tienen una ambivalencia entre los que les gustan y los que promueven. Un ejemplo es el barón de bienes raíces y candidato presidencial Donald Trump. No es que esté solo. En varias ocasiones, el público y especialmente los medios de comunicación han prestado atención y popularidad similares a líderes como Steve Jobs, Lee Iacocca y Larry Ellison. Algunos observadores han llamado abiertamente a Trump narcisista en términos de una definición clásica. Stephanie Marsh usó la descripción del Desorden Narcisista de la Personalidad que figura en la Biblia de psicólogos / psiquiatras, el DSM-V como una evaluación para Trump, concluyendo que había una coincidencia con los siguientes rasgos:
No es que su arrogancia no valga la pena. De acuerdo con un estudio de investigación completado por Charles A. O'Reilly III en la escuela de negocios de Stanford. O'Reilly y sus colegas encuestaron a empleados de 32 grandes compañías de tecnología que cotizan en bolsa. Sostiene que los jefes que exhiben rasgos narcisistas como el dominio, la confianza en sí mismos, una sensación de derecho, grandiosidad y baja empatía, tienden a ganar más dinero que sus contrapartes menos egocéntricos, incluso si los CEOs peor pagados exhiben mucha confianza. O'Reilly dice de los narcisistas, "realmente no les importa lo que piensen los demás y, dependiendo de la naturaleza del narcisista, son impulsivos y manipuladores". O'Reilly continúa argumentando que los líderes narcisistas más largos están a la cabeza , mayor es su compensación en comparación con el resto del equipo de liderazgo, o en algunos casos los jefes narcisistas disparan a cualquiera que se atreva a cuestionarlos o desafiarlos. Sin embargo, O'Reilly sostiene que este aspecto de éxito tiene un lado negativo oscuro. La moral de la empresa a menudo disminuye y los empleados abandonan la empresa. Y aunque los líderes narcisistas o abusivos pueden traer los cheques de pago más grandes, O'Reilly dice que hay pruebas contundentes de que no funcionan mejor que sus contrapartes menos narcisistas y peor pagados.
Mientras que Steve Jobs era un visionario carismático e innovador brillante, la biografía de Walter Issacson mostró que era grosero, controlador y mezquino, sin dudar en humillar a los empleados de Apple y tomar el crédito por el trabajo de los demás. Desde su muerte, ha habido una avalancha de artículos, libros y seminarios que exaltan el estilo de liderazgo de Job, muchos de los cuales argumentan que está bien ser un "gilipollas" siempre y cuando tenga éxito financiero. En mi artículo en The Financial Post , menciono el punto: "La preocupación que tengo, y que otros expertos en liderazgo reflejan, es la causa y el efecto defectuosos, y" justifica el fin "los argumentos que sostienen a Jobs como líder. ser emulado Es algo como esto: no importa qué tipo de jefe sea usted (es decir, abusivo), siempre y cuando obtenga resultados (financieros); y cualquier método para llegar allí está bien, incluso abusar de las personas ".
Si bien los narcisistas pueden parecer buenos líderes, según un nuevo estudio de un grupo de investigadores de psicología de la Universidad de Ámsterdam, en realidad son realmente malos para dirigir. El estudio está en la revista Psychological Science. Aquí está el resumen: "Aunque generalmente se los percibe como arrogantes y excesivamente dominantes, los individuos narcisistas son particularmente hábiles en irradiar la imagen de un líder prototípicamente eficaz. Como resultado, tienden a emerger como líderes en entornos grupales. A pesar de las percepciones positivas de la gente sobre los narcisistas como líderes, hasta ahora se desconocía si y cómo el narcisismo de los líderes se relaciona con el desempeño real de aquellos a quienes conducen. Propusimos y descubrimos que aunque los líderes narcisistas son percibidos como efectivos debido a sus demostraciones de autoridad, el narcisismo de los líderes realmente inhibe el intercambio de información entre los miembros del grupo y, por lo tanto, afecta negativamente el rendimiento del grupo ".
Escribiendo en Harvard Business Review Michael Maccoby identificó las debilidades de un líder narcisista, incluyendo esto: "A pesar de los cálidos sentimientos que su carisma puede evocar, los narcisistas generalmente no se sienten cómodos con sus propias emociones. Escuchan solo por el tipo de información que buscan. No aprenden fácilmente de los demás. No les gusta enseñar, pero prefieren adoctrinar y dar discursos. Ellos dominan las reuniones con los subordinados. El resultado para la organización es una mayor competitividad interna en un momento en que todos ya están bajo tanta presión como puedan soportar. Tal vez el principal problema es que las fallas del narcisista tienden a ser aún más pronunciadas a medida que se vuelve más exitoso ".
Tomas Chamorrow-Premuzic ha reflexionado sobre la cuestión de "Por qué amamos a los narcisistas". Argumenta cuando los narcisistas, por muy productivos que sean, "tienen efectos parasitarios en la sociedad". Cuando están a cargo de las empresas, cometen fraude, desmoralizan a los empleados y devalúan las acciones. Cuando están a cargo de los países, aumentan la pobreza, la violencia y las tasas de mortalidad. "Chamorrow-Premuzic analizó décadas de investigación sobre líderes narcisistas y concluyó estos hallazgos clave:
Lord David Owen identificó la arrogancia -confianza excesiva y orgullo exagerado junto con una vergüenza y desprecio por los demás- como otro término para describir a los líderes narcisistas. Él dice que, entre otros rasgos de carácter, tienen una fuerte creencia de que cualquier acción que tomen, incluso si es ilegal, será vindicada en los tribunales legales o de la opinión pública. Él dice que el "síndrome de arrogancia es un desorden de la posesión de poder, particularmente el poder que ha sido asociado con un éxito abrumador, mantenido por un período de años y con una restricción mínima sobre el líder".
Emma SEPPÄLÄ nos proporciona datos concretos sobre el valor de ser un "buen jefe". Ella argumenta que la investigación muestra que los "gerentes duros" a menudo piensan erróneamente que presionar a los empleados aumentará el rendimiento, pero cuando lo hace es aumentar el estrés, que tiene muchos efectos negativos Ella cita un estudio que también muestra que cuando los líderes son justos con los miembros de su equipo, los miembros del equipo muestran un comportamiento más ciudadano y son más productivos.
Fred Kiel, fundador de KRW International y autor de The Return on Character , dice que hay una creencia ampliamente aceptada en el mundo de los negocios y las escuelas de negocios de que un buen líder es un "conductor duro". Kiel argumenta lo contrario. Sostiene que los imbéciles que exhiben un carácter pobre le cuestan dinero a la compañía, según su estudio de 84 directores generales. Kiel usó 25 rasgos de carácter positivo, como decir la verdad, cumplir las promesas, admitir los errores y perdonar a los demás que cometen errores y medir a los CEO contra estos criterios. Descubrió que "los líderes de alto carácter y sus equipos aportaron casi cinco veces el rendimiento de los activos a la línea de fondo, al igual que los CEOs de bajo perfil o centrados en sí mismos".
Los investigadores de la Universidad Estatal de Pensilvania descubrieron que las empresas con CEOs narcisistas no tuvieron un desempeño mejor que las empresas con CEOs no narcisistas.
Morgan McCall, de la escuela de negocios de la Universidad del Sur de California, en su libro, " High Flyers: Developing the Next Generation of Leaders" , dice de los líderes narcisistas que eventualmente sus defectos los alcanzan, particularmente cuando se meten en problemas.
Qué dice la investigación sobre buenos líderes
Christina Boedker de la Escuela de Negocios de Australia realizó un estudio de investigación sobre el vínculo entre el liderazgo y el desempeño organizacional y recabó datos de más de 5600 personas en 77 organizaciones. Concluyó que la capacidad de los líderes para dedicar más tiempo y esfuerzo al desarrollo y reconocimiento de las personas, recibir comentarios y fomentar la cooperación entre el personal era fundamental para el éxito. Además, de todos los diversos elementos de un negocio, la capacidad de un líder para ser compasivo, "comprender las motivaciones, esperanzas y dificultades de las personas y crear el mecanismo de apoyo adecuado para permitir que las personas sean tan buenas como pueden ser". tuvo la mayor correlación con la rentabilidad y la productividad, concluyó Boedker.
William Baker y Michael O'Malley, autores de Leading With Kindness , argumentan que la práctica de la bondad en las corporaciones tiene un impacto positivo en los resultados comerciales finales. Argumentan que un estilo de gestión, que podría llamarse transformacional, que tiene estos rasgos -compasión, integridad, gratitud, autenticidad, humildad y humor– mejora el rendimiento de los empleados y la retención de empleados.
Los líderes humildes son más efectivos y les gusta más, según un estudio publicado en la Academy of Management Journal "Los líderes de todos los rangos ven admitir errores, resaltar las fortalezas de los seguidores y modelar la capacidad de enseñanza como el núcleo del liderazgo humilde", dice Bradley Owens, asistente profesor de organización y recursos humanos en la Universidad de Buffalo School of Management. "Y ven estos tres comportamientos como poderosos predictores de los suyos, así como el crecimiento de la organización".
Mientras más honestidad y humildad tenga un empleado, mayor será su desempeño laboral, según lo califique el supervisor de los empleados. Ese es el nuevo hallazgo de un estudio de la Universidad de Baylor publicado en la revista Personality and Individual Differences que encontró que el rasgo de personalidad de honestidad y humildad era un predictor único del desempeño laboral.
"Los investigadores ya saben que la integridad puede predecir el desempeño laboral y lo que estamos diciendo aquí es que la humildad y la honestidad también son componentes importantes en eso", dijo el Dr. Wade Rowatt, profesor asociado de psicología y neurociencia en Baylor, quien ayudó a dirigir el estudio. "Este estudio muestra que aquellos que poseen la combinación de honestidad y humildad tienen un mejor desempeño laboral. De hecho, descubrimos que la humildad y la honestidad no solo se corresponden con el desempeño laboral, sino que también predijo el desempeño laboral más allá de cualquiera de los otros cinco rasgos de personalidad como la amabilidad y la conciencia ".
Los investigadores de Baylor descubrieron que los que reportaban más honestidad y humildad tenían una puntuación significativamente más alta por parte de sus supervisores por su desempeño laboral. Los investigadores definieron la honestidad y la humildad como aquellos que exhiben altos niveles de imparcialidad, evitación de avaricia, sinceridad y modestia.
"Este estudio tiene implicaciones para la contratación de personal, ya que sugerimos que se preste más atención a la honestidad y humildad en los solicitantes y empleados, particularmente en aquellos en funciones de cuidado", dijo Megan Johnson, candidata doctoral de Baylor que realizó el estudio. "Las personas honestas y humildes podrían ser aptas para ocupaciones y organizaciones que requieren atención y cuidado especial para productos o clientes. Los narcisistas, por otro lado, que generalmente carecen de humildad y son explotadores y egoístas, probablemente serían mejores en trabajos que requieren autopromoción ".
Amy Y. Ou y sus colegas de la Universidad Estatal de Arizona publicaron un estudio en Administrative Science Quarterly en el que sugirieron que sería interesante observar algunos de los rasgos de liderazgo que incluyen autoconciencia, apertura a la retroalimentación y un enfoque en la mayor el bien y el bienestar de los demás, en lugar de concentrarse en uno mismo, tienen un impacto más positivo en los empleados y la organización. Junto con otros tres colegas en los Estados Unidos y China, los investigadores terminaron entrevistando a los directores ejecutivos de 63 compañías chinas privadas. También dieron encuestas a 1,000 gerentes de nivel superior y medio que trabajaron con los CEOs. Las encuestas y entrevistas tenían como objetivo determinar cómo un estilo de liderazgo humilde afectaría no tanto a los resultados finales como a los gerentes de nivel superior y medio que trabajaban para los CEOs. ¿Se sintieron los gerentes fortalecidos por la humildad de los CEO, se sintieron como si hubieran sido invitados a la toma de decisiones de la compañía, y eso llevó a un mayor nivel de actividad y participación? La conclusión del estudio: cuanto más humilde es el CEO, más gerentes de nivel superior y medio informan reacciones positivas. Los gerentes de alto nivel dijeron que sentían que sus trabajos eran más significativos, querían participar más en la toma de decisiones, se sentían más seguros de hacer su trabajo y tenían un mayor sentido de autonomía. También estaban más motivados para colaborar, tomar decisiones en forma conjunta y compartir información. Del mismo modo, los mandos medios se sentían más comprometidos y comprometidos con sus trabajos cuando el jefe superior era más humilde. "Hay un estereotipo negativo de que las personas humildes son débiles e indecisas", dijo Angelo Kinicki, uno de los coautores del informe, "Simplemente no es el caso".
En un artículo en The Harvard Business Review titulado "Liderazgo de nivel 5: El triunfo de la humildad y la resolución feroz", el experto en liderazgo Jim Collins sostiene que los líderes de nivel 5, los mejores líderes exhiben las siguientes características:
Rob Nielsen, autor de Leading with Humility, sostiene que algunos líderes empresariales narcisistas son tratados como estrellas de rock, pero cuyos líderes son humildes y admiten que los errores los eclipsan a todos. Hay una diferencia entre ser un líder humilde y ser poco comprensivo o demasiado solícito con las opiniones de los demás, dice Arron Grow, director asociado del programa de la Escuela de Liderazgo Aplicado de la Universidad de la Ciudad de Seattle y autor de How to Not Suck como Gerente. . Él dice que ser humilde no significa ser un tonto y describe 6 maneras en que los líderes pueden ser más efectivos al ser más humildes. Elizabeth Salib aborda este tema en su artículo en The Harvard Business Review, sosteniendo que los mejores líderes son líderes humildes. Ella cita al vicepresidente senior de operaciones con las personas de Google, Lazlo Bock, quien dice que la humildad es uno de los rasgos que está buscando en las nuevas contrataciones.
Un reciente estudio de Catalyst respalda esto, mostrando que la humildad es uno de los cuatro factores de liderazgo críticos para crear un entorno donde los empleados de diferentes entornos demográficos se sientan incluidos. En una encuesta de más de 1500 trabajadores de Australia, China, Alemania, India, México y los EE. UU., Catalyst descubrió que los empleados observaban un comportamiento altruista o desinteresado en sus gerentes, un estilo caracterizado por actos de humildad, como aprender de la crítica. y admitiendo errores, fueron más positivos y comprometidos con sus equipos de trabajo.
Fred Kiel, director de la firma de desarrollo ejecutivo KRW International, estudió recientemente a 84 directores ejecutivos y más de 8,000 de sus empleados en el transcurso de siete años. Los resultados, escritos en el reciente libro de Kiel Return on Character, encontraron que las personas trabajaban más duro y más felizmente cuando se sentían valoradas y respetadas. Los llamados CEOs "impulsados por los personajes" que poseen cuatro virtudes-integridad, compasión, perdón y responsabilidad-lideran a las empresas cuyos rendimientos sobre los activos son cinco veces mayores que los de los ejecutivos que son más egocéntricos, descubrió.
Investigadores de la Wharton School de la Universidad de Pensilvania y de la George Mason University School of Business examinaron lo que llaman una "cultura de amor compañero", que implica sentimientos de afecto, compasión, cuidado y ternura entre compañeros de trabajo a largo plazo. instalaciones de cuidado. Aunque es menos intenso que el amor romántico, las fuertes emociones involucradas aún ayudan a crear vínculos entre las personas. 16 meses después, los investigadores se registraron con cada grupo. Resultó que una fuerte cultura de amor compasivo predijo beneficios en todas partes: menos agotamiento, menos ausencias imprevistas, más trabajo en equipo y una mayor satisfacción laboral para los empleados; menos viajes a la sala de emergencias y mayor estado de ánimo, satisfacción y calidad de vida para los pacientes; y más satisfacción con las instalaciones y disposición para recomendarlo a las familias. La investigación sugiere que los lugares de trabajo compasivos aumentan la satisfacción y la lealtad de los empleados. Un trabajador que se siente atendido en el trabajo tiene más probabilidades de experimentar emociones positivas, lo que a su vez ayuda a fomentar relaciones de trabajo positivas, una mayor cooperación y mejores relaciones con los clientes. El entrenamiento de compasión en individuos puede reducir el estrés e incluso puede afectar la longevidad. Todo esto apunta a la necesidad de aumentar el papel de la compasión en la vida empresarial y organizacional.
Según un estudio de Bradley Owens, de la Escuela de Administración de la Universidad de Buffalo, los líderes humildes son más efectivos y les gusta más. Un estudio de seguimiento que se realizará en base a datos de más de 700 empleados y 218 líderes confirmó que la humildad del líder está asociada con más equipos orientados al aprendizaje, empleados más comprometidos y menor rotación voluntaria.
David Rand de la Universidad de Yale sostiene que los empleados de todas las industrias desean cada vez más líderes que se parecen más a Ghandi y menos al Lobo de Wall Street. La firma de relaciones públicas Ketchum realizó una encuesta de liderazgo de 2014 y concluyó que hay un "movimiento sísmico lejos de un modelo de liderazgo solitario obsoleto y machista: un enfoque de comando y control centrado en la retórica unidireccional, mensajes obsesivamente controlados y decisión solitaria -hacer-y hacia un arquetipo nuevo, más "femenino".
Entonces, ¿por qué somos tales hipócritas sobre quién queremos para los líderes?
Jeffrey Pfeffer, profesor de negocios de la Universidad de Stanford, en su nuevo libro, Leadership BS: Fixing Workplaces and Careers One Truth at a Time , describe cómo hemos desarrollado una mitología del liderazgo, argumentando que la sabiduría más convencional sobre esto es "BS". dice: "Los líderes dejan a su gente, sus organizaciones, la sociedad en general e incluso ellos mismos con una frecuencia inaceptable". Señala una abrumadora evidencia que muestra lugares de trabajo disfuncionales llenos de empleados insatisfechos que no confían en sus líderes y no pueden esperar para irse. sus trabajos.
Parece, sostiene Pfeffer, que existe una clara divergencia en los intereses de los líderes corporativos y los grupos que estudian el liderazgo y el empleado promedio. Él dice: "Las personas maximizan sus propias posibilidades de supervivencia actuando egoístamente para adquirir a toda costa los recursos para la supervivencia. Sin embargo, la supervivencia grupal depende de que las personas sacrifiquen su propio bienestar por el del grupo ". Tal vez esto explique los incrementos sin fin en la remuneración de los CEO y las ganancias de los accionistas corporativos, mientras que los salarios promedio de los trabajadores se estancan.
¿Cuál es la solución a esta crisis de liderazgo, y no nos equivoquemos, estamos en medio de uno?
Pfeffer argumentaría que la respuesta radica en medir los resultados. Él dice que la medición actual de las actividades de mejora del liderazgo es patética. Medimos el desarrollo del liderazgo en función de si a los participantes les "gustaba" su experiencia (en programas de capacitación universitaria o corporativa) frente a si las actividades realmente hacían alguna diferencia en el lugar de trabajo.
Con demasiada frecuencia, la experiencia del trabajador promedio, o del ciudadano promedio es escuchar un montón de trivialidades "inspiradoras" de los líderes, como el discurso de los vestidores de los entrenadores de fútbol, para motivar a las tropas, con poco seguimiento concreto o sustancia. Entonces las personas se vuelven cínicas y desconfían de sus líderes.
Pfeffer concluye que la industria de capacitación en liderazgo no ha logrado producir buenos líderes. Cita el trabajo de apoyo de otros expertos como Barbara Kellerman en la Universidad de Harvard.
Aquí radica la ironía, argumenta Pfeffer. A pesar de toda la investigación sustancial sobre lo que se supone que constituye un buen liderazgo en las últimas tres décadas, todavía estamos experimentando "un enorme costo psicológico e incluso físico impuesto a los empleados por el acoso y el abuso de los patrones".
Pfeffer propone una respuesta a por qué ha ocurrido esto. Él argumenta que demasiados esfuerzos de desarrollo de liderazgo han sido más como predicar, "contar historias inspiradoras sobre líderes heroicos y organizaciones excepcionales", mientras que no mucho ha cambiado en los lugares de trabajo. Él ofrece otra conclusión aleccionadora: "las cualidades que realmente seleccionamos y recompensamos en la mayoría de los lugares de trabajo son precisamente las que probablemente no producirán líderes que sean buenos para los empleados, o para el caso, rendimiento organizacional a largo plazo".
Quizás la forma más interesante de ver esta contradicción es desde una perspectiva evolutiva. Frans de Waal es autor de La edad de la empatía: Lecciones de la naturaleza para una sociedad de Kinder. De Waal es biólogo, profesor de psicología y director del Living Link Center de Emory University. En 2007, la revista Time lo seleccionó como una de las personas más influyentes del mundo. El distinguido científico dice que hace tiempo que abandonamos nuestras creencias sobre la naturaleza humana -propuesta por economistas y políticos- de que la sociedad humana está inspirada en la lucha perpetua por la supervivencia que existe en la naturaleza. De Waal dice que esto es una mera proyección de nuestra parte. La naturaleza está repleta de ejemplos de cooperación y empatía. Dado todo lo que sabemos sobre la empatía en otras especies animales, ¿por qué persistimos en ver la existencia humana, particularmente en los negocios, como una lucha por la supervivencia, con ganadores y perdedores? De Waal llama a esto el "mito del origen del macho" que insiste en que la especie humana ha estado librando una guerra contra sí misma durante milenios como un reflejo de nuestra verdadera naturaleza. Lo que se ha ignorado es el hecho de que la empatía ha sido evidente durante todo ese tiempo. De Waal señala una gran cantidad de ejemplos de sacrificio, empatía, cooperación y equidad en los seres humanos y otras especies de animales.
Resumen
Varias cosas están claras. Primero, estamos en una crisis de liderazgo cuando se trata de la confianza en nuestros líderes políticos y empresariales. En segundo lugar, decimos que queremos líderes empoderadores, humildes y amables, reforzados por la evidencia de la investigación, pero a menudo elegimos líderes autoritarios, controladores, narcisistas y tóxicos. Tal vez es hora de que el público en general, los reclutadores y los expertos en desarrollo de liderazgo pongan fin a la contradicción y hagan lo mejor para nuestras organizaciones y la sociedad.
Ray Williams, Master Executive Coach and Speaker, es presidente de Ray Williams Associates, una compañía con sede en Vancouver que brinda orientación ejecutiva, tutoría de liderazgo y servicios de oratoria. Más información en el sitio web de Ray Williams Associates.
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