Los líderes empresariales pueden elegir durante los próximos meses la manera en que hablan públicamente sobre asuntos políticos. El referéndum Brexit, las elecciones presidenciales de EE. UU. Y el creciente apoyo al nacionalismo en muchos países han hecho imposible ignorar la política, porque cada aspecto de las principales empresas se ve afectado por la globalización. Los principales líderes empresariales reaccionan ante estos desarrollos de diversas maneras: están intrigados por las oportunidades comerciales o la supuesta reducción de impuestos; preocupado por el impacto en la diversidad; no está seguro del efecto que esto tendrá en su acceso a los mercados globales; Descorazonado o satisfecho personalmente. Sin importar su perspectiva, pueden inclinarse a compartir sus puntos de vista abiertamente o pueden sentirse tentados a guardar silencio. Cualquiera de las dos opciones podría mejorar las cosas o empeorarlas en sus empresas. Todo depende de cómo lo hacen y de cuán bien entienden las respuestas personales desencadenadas por estos eventos políticos en niveles inferiores a la conciencia explícita.
Por ejemplo, muchos líderes organizacionales han trabajado arduamente en los últimos años para desarrollar culturas más inclusivas; reconocen que las personas necesitan sentir que son parte del mismo grupo para colaborar, especialmente a través de las fronteras nacionales. Pero las elecciones de 2016, y las manifestaciones públicas asociadas de nacionalismo, aislamiento étnico y sospecha de extraños, han reforzado los sesgos profundamente arraigados en los cerebros de las personas. No importa cuán inclusiva sea su organización, y sin importar las perspectivas políticas de sus empleados, probablemente verá un aumento en el antagonismo de "nosotros contra ellos" y una reducción correspondiente en la confianza, la colaboración y la creatividad. Justo cuando las empresas necesitan innovar más rápido que nunca para competir globalmente, se enfrentan a la desalentadora posibilidad de que millones de empleados trabajen junto a colegas cuya presencia los agita inconscientemente.
En el NeuroLiderazgo Instituto, donde estudiamos la neurociencia que subyace en el liderazgo exitoso, hemos llegado a la conclusión de que el enfoque que uno toma para involucrar a los empleados en este tema puede importar mucho. Lo que haga en los próximos días y semanas puede hacer o romper el espíritu de su organización en los años venideros. Aquí hay una forma de enmarcar sus esfuerzos de divulgación de manera más efectiva, para aprovechar al máximo el talento de su empresa y el compromiso de las personas en estos tiempos de incertidumbre.
Comience por reconocer el efecto de estas elecciones en las actitudes, particularmente aquellas que se encuentran por debajo del nivel de atención consciente. Uno de los más frecuentes se conoce como sesgo de similitud. El cerebro clasifica rápida y automáticamente a casi todas las personas nuevas como amigos o enemigos, en gran medida según el grado en que aparentemente se parecen a nosotros. Todos los días, en función de las apariencias superficiales, clasificamos inconscientemente a algunas personas en un grupo implícito (compuesto por personas con las que confiamos y con las que queremos colaborar) y otras personas en un grupo externo (compuesto por personas que creemos que debemos tener cuidado con ) Los criterios que usamos pueden basarse en el origen nacional, étnico o religioso, pero también pueden ser ideológicos. Por ejemplo, un estudio muestra que las personas se oponen más a que los miembros de la familia se casen con alguien de un partido político contrario (pdf) que con alguien de otra raza.
Cuando se detecta un enemigo de un grupo externo en nuestro entorno, experimentamos una respuesta de amenaza: se nos alerta de los peligros potenciales, nuestra amígdala se vuelve más activa y tenemos menos recursos mentales disponibles para las funciones ejecutivas del cerebro, como a largo plazo. planificación, control de impulsos, razonamiento y flexibilidad cognitiva. Bajo mayor amenaza, nuestra corteza prefrontal se apaga, lo que significa que tenemos menos capacidad para procesar problemas complejos; nos volvemos menos creativos y menos colaborativos.
En general, tendemos a sentir menos empatía con los miembros del grupo externo (pdf). Por ejemplo, al ver un evento deportivo, si alguien en el equipo contrario se lastima, podemos experimentar sensaciones placenteras en el cerebro (pdf). Otros procesos cognitivos hacen que sea relativamente difícil para alguien entender lo que un miembro del grupo externo podría estar pensando o sintiendo. Tenemos tendencia a malinterpretar las señales sociales y a acumular información. En un estudio (pdf), las personas informaron que les gustaba menos a los miembros de los grupos externos que a los miembros del grupo. Todos estos factores reducen nuestra capacidad para colaborar eficazmente con las personas que percibimos como diferentes y para aumentar la probabilidad de conflicto.
A nivel mundial, probablemente habrá más incidentes políticamente cargados en la vida cotidiana, similar al enfrentamiento del 11 de noviembre de 2016 en un vuelo de United Airlines desde San Francisco a Puerto Vallarta, México. Una discusión sobre las elecciones presidenciales entre dos pasajeros, uno blanco y otro de color, persistió hasta que el piloto desactivó la situación por el intercomunicador y pidió "la decencia común para respetar las decisiones de los demás". La acción del piloto inspiró una ronda de aplausos de otros pasajeros. Y el conflicto abierto también puede disminuir en la mayoría de los lugares. Pero el nivel general de sospecha y resentimiento de otros grupos seguirá siendo mayor de lo que era antes de 2016.
Esta tendencia plantea un problema importante para los líderes. Es un problema aún mayor para las mujeres y los empleados de las minorías (personas de color, personas LGBT y personas con diversos orígenes étnicos) que las empresas buscan reclutar. Aunque algunos discursos públicos renuncian a los esfuerzos de diversidad como "políticamente correctos", la mayoría de las grandes organizaciones defienden cambios fundamentales en sus prácticas de capital humano para que las personas con una gama más amplia de identidades y perspectivas sean reclutadas, pagadas equitativamente y promovidas a roles de liderazgo.
Este no es un tema partidista. La investigación indica claramente que los equipos y organizaciones diversos e inclusivos tienen más éxito. El presidente de Microsoft, Brad Smith, el presidente saliente de Starbucks, Howard Schultz, la directora ejecutiva de PepsiCo, Indra Nooyi, y otros prominentes líderes empresariales han salido diciendo que el clima político no cambiará su determinación de construir culturas diversas e inclusivas. Los líderes claramente necesitan hacer estas declaraciones de una manera que fomente el éxito de su empresa, los ayude a reclutar personas altamente calificadas de todos los orígenes, y les permita a todos en la organización trabajar juntos productivamente.
En el pasado, las tensiones pos electorales similares se han disipado rápidamente por sí mismas. Eso es poco probable esta vez; las tensiones reflejan un sesgo de similitud extrema y otras actitudes profundamente arraigadas. Por ejemplo, la elección de Donald Trump (junto con movimientos como Occupy Wall Street y Black Lives Matter y la campaña de Bernie Sanders) puede impulsar a una generación de activistas de la izquierda a unirse, similar a los izquierdistas en la década de 1960. Mientras tanto, muchas personas de la derecha ya se están uniendo, entusiasmadas por tener los principales líderes del gobierno adoptando puntos de vista que reflejen los suyos y reconociendo cuánta gente está discretamente de acuerdo con ellos.
Cada parte no puede entender qué pasa con el otro grupo, o por qué no pueden ver "la verdad". Esto refleja otro tipo de sesgo arraigado conocido como sesgo de experiencia (o realismo ingenuo [pdf]), que hace que las personas descontien evidencia que contradice su punto de vista. Como creemos que vemos el mundo con precisión, suponemos que la evidencia contradictoria no puede ser cierta. Este sesgo es un problema particularmente desafiante cuando las personas tienen puntos de vista e identidades del mundo que compiten. En lugar de escuchar a sus amigos, familiares o compañeros de trabajo, asumen automáticamente que otros puntos de vista son incorrectos. Un proyecto de investigación reciente encontró que los sujetos con cualquier punto de vista se sentían moralmente superiores a otros que no estaban de acuerdo.
Podría ser tentador para un CEO decidir que la ruta más segura es pedirle a la gente que reprima sus emociones y limite sus conversaciones sobre política. Esto podría ser contraproducente también. Varios estudios muestran que la supresión de las emociones tiende a intensificarlos y reduce los recursos cognitivos necesarios para otras tareas. Parece que la gente sigue hablando tanto, solo dentro de su cabeza, si se les impide vocalizar sus pensamientos.
¿Qué sucede cuando un solo lugar de trabajo es el hogar de una variedad de personas, algunos se sienten optimistas y reivindicados, otros se sienten profundamente perturbados, amenazados y enojados? ¿Qué pasa si ambas partes se sienten apasionadamente farisaicas, y están subconscientemente inclinadas a descartar los sentimientos del otro lado como inválidos? Si algunos empleados sienten que su CEO (o cualquier otro jefe) comparte su posición, pueden suponer que no serán penalizados por el comportamiento (como el sutil acoso en el lugar de trabajo) que podrían haber reprimido en el pasado. Otros se sentirán más en riesgo. El CEO que ignora esta dinámica puede encontrar tensiones hirvientes llegando a un punto de ebullición demasiado rápido.
Aquí hay tres pasos que puede tomar que pueden ayudar. En línea con la investigación sobre neurociencia y liderazgo, juegan con los prejuicios cognitivos de las personas y les permiten tolerar los puntos de vista dispares de los demás.
1. Reconoce que hay un problema
Las emociones que las personas en los EE. UU. Sintieron en respuesta a los resultados de las elecciones presidenciales de 2016 probablemente sean las más fuertes experimentadas durante mucho tiempo. El modelo de actividad cerebral "SCARF" establece que cinco experiencias tienden a provocar intensas reacciones de estilo "luchar o huir". Estas son ganancias repentinas o (especialmente) pérdidas en el estado, certeza, autonomía, relación y equidad. Tanto los votantes demócratas como los republicanos en los EE. UU. Se vieron profundamente afectados por las elecciones de esta manera, más de lo que probablemente se dieron cuenta.
Los demócratas, al igual que los votantes "restantes" en las elecciones Brexit, experimentaron una sacudida negativa: una pérdida repentina y severa en los cinco dominios SCARF. Los miembros de los grupos que se sintieron blanco de los partidarios de Trump -que incluían muchas mujeres, inmigrantes, musulmanes, latinos, personas de color, judíos, miembros de la comunidad LGBT y personas con discapacidades- tuvieron que lidiar con fuertes sentimientos negativos, incluidos los sentimientos de ser vulnerable a la amenaza En organizaciones donde estas personas eran desproporcionadamente raras, ya pueden haber sentido que estaban siendo tratadas injustamente. Ahora esos sentimientos se han intensificado.
Las emociones negativas, como el miedo, la ira, la preocupación y la sospecha, tienden a sentirse más intensamente que sus contrapartes positivas. Además, los traumas inesperados se sienten más intensamente de lo esperado, y las emociones colectivas o compartidas son más fuertes también. Todos estos factores han provocado dolor severo, casi físico en grandes porciones de la población. Aunque se han acostumbrado a los resultados electorales, algunas personas todavía no están durmiendo bien; no pueden pensar tan claramente como antes, y aún pueden estar operando con una capacidad disminuida.
Por otro lado, muchos miembros de grupos que apoyan a Trump nunca se han sentido mejor. Este grupo incluye republicanos; muchos hombres y mujeres blancos, de clase trabajadora, de mediana edad; personas que viven fuera de las ciudades; y cristianos evangélicos. Durante años, muchos de ellos se sintieron enojados y resentidos, ignorados por las élites y considerados "deplorables". Ahora, al igual que sus contrapartes que respaldan el Brexit en el Reino Unido antes que ellos, están experimentando el premio mayor SCARF: un estatus más alto, más certeza, una mayor sensación de control, un sentido de conexión con su líder y la sensación de que la vida finalmente volvió a ser justa después de muchos años injustos. Esta sensación de validación y recompensa puede sentirse, en el cerebro, casi tangiblemente deliciosa; y sin embargo, debido a la intensa reacción del otro lado, algunos todavía se sienten rechazados y despreciados.
Como líder empresarial, debe reconocer la intensidad de la emoción en ambos grupos. No importa qué lado está bien o mal, ya que en casi todos los casos, su empresa necesita ir más allá de estos problemas para unir a las personas. Puede desear que pueda ignorar el conflicto por completo, pensando que se calmará a tiempo. Pero corre el riesgo de que la gente interprete la inacción como un apoyo para uno u otro lado, y así asociar sus sentimientos más fuertes con su compañía. Las personas en un estado de amenaza pueden malinterpretar las señales neutrales e incluso positivas como peligros. De esta manera, los empleados pueden interpretar que su silencio significa que no se preocupan por ellos, o posiblemente que sus trabajos están en peligro, y comenzarán a planificar su salida.
En resumen, sin apoyar a un lado o al otro, puede reconocer por su propia cuenta que la desconfianza posterior a las elecciones puede ser un problema persistente en su empresa, que afecta la productividad y la eficacia de su fuerza de trabajo.
2. Etiqueta la experiencia para todos
Cuando hablas públicamente sobre los resultados de las elecciones, identifica las emociones que sienten los dos lados. Hágales saber que siente su dolor o su emoción, y que aprecia los fuertes sentimientos que ambos lados han experimentado. Estos sentimientos son psicológicamente reales para los empleados.
Un alto ejecutivo que se toma el tiempo de hablar explícitamente sobre la intensidad del impacto de una elección (un proceso que los psicólogos llaman etiquetado) reducirá la distracción general que está sucediendo en la empresa. Además, el liderazgo imparcial y tranquilo puede ser un alivio para todos, porque las personas tienden a asumir las emociones de la persona dominante en un grupo.
El etiquetado no tiene que ser elaborado; simplemente está reconociendo explícitamente y dando un nombre (una etiqueta) a la experiencia de las personas. ("Por supuesto, muchos empleados todavía tienen fuertes sentimientos negativos o positivos sobre los resultados de las elecciones. Pero eso no ha cambiado la forma en que pensamos sobre las oportunidades en esta empresa").
Muchos estudios muestran que cuando las personas simplemente se sienten escuchadas, las emociones fuertes pueden desaparecer. Mostrar a las personas que usted comprende cuán fuertemente se sienten hace una diferencia. Los negociadores de rehenes hacen exactamente esto para alejar a la gente del borde.
3. Enfóquese en objetivos y valores comunes
Quizás lo más importante que un CEO puede hacer es crear objetivos comunes a nivel organizacional. Muchos estudios muestran que crear y trabajar en objetivos comunes tiene un efecto dramático en la forma en que las personas colaboran. Cuando las personas comparten una identidad o propósito común, se activan los sistemas primitivos del cerebro que pueden superar otras barreras (pdf). Esto puede convertir a los enemigos en amigos, o al menos colaboradores. Y es por eso que los índices de aprobación de George W. Bush se dispararon dramáticamente después del 11 de septiembre; lideró al país contra un enemigo común: Al Qaeda y el terrorismo que patrocina.
Los objetivos que establezca deben ser específicos, procesables y relevantes para todos en su empresa, abarcando todos los puntos de vista políticos. Podrías identificar a una organización competidora como un enemigo común. Podría volver a centrarse en una iniciativa comercial clave que requiere una colaboración profunda, una que tiene muchas desventajas si no lo logra y una gran ventaja si gana. Hacer que su gente se concentre en tareas difíciles que requieren colaboración ayudará a enfocar a las personas en la dirección correcta. Incluso podría asumir los desafíos planteados por el Brexit y las elecciones en los EE. UU .: descubrir el próximo salto adelante en logística, inversiones, energía o atención médica, navegando por nuevas incertidumbres, de una manera que involucre a todos en la búsqueda de la solución. Si puede encontrar un objetivo que inherentemente haga del mundo un lugar mejor, o encuadre sus objetivos comerciales de esa manera, los objetivos pueden ser aún más intrínsecamente gratificantes.
Este es también un momento para que usted refine y replantee los valores de su organización. La investigación sugiere que pensar en los valores de uno – "cómo y por qué hacemos las cosas de la manera en que lo hacemos" – crea fuertes emociones positivas. Las organizaciones que defienden valores como la aceptación, la diversidad, la inclusión o la colaboración se pondrán a prueba. La gente estará mirando a su líder. El líder inteligente usará este momento de crisis no solo para recordarle a la gente cuáles son sus valores corporativos, sino para demostrarlos claramente con acciones visibles y fáciles de interpretar que crean fuertes emociones positivas. La clave será enfocarse en los valores sin alienar a ningún grupo.
Aunque el mundo exterior podría no dar mucho crédito a estos esfuerzos, son esfuerzos relativamente pequeños, se centran en objetivos comunes y marcan la diferencia en pequeñas formas, estas son las medidas que nos ayudarán a todos a volver a trabajar. Esto ayudará a dar a las personas un sentido de propósito y significado en un momento de gran incertidumbre.
Los mejores líderes no se limitarán a esperar y esperar que pase esta crisis. Lo usarán para unir a su gente incluso más que antes. Al tomar este camino, observe sus propios sesgos y respuestas. Es posible que deba dejar de lado su política personal, y tal vez incluso algunos prejuicios profundamente arraigados, para ayudar a todos a superar el ruido.
Este artículo apareció originalmente en estrategia + negocio.
