Decidir a quién contratar, promover y terminar

Fuente: Enrique Bermejo, CC 2.0

Un líder o gerente debe contratar, promover y terminar sabiamente. Estas pautas pueden ser útiles.

A quién contratar Por lo general, es peligroso priorizar la experiencia sobre la inteligencia y conducir. Una persona inteligente y motivada a menudo puede más que compensar la falta de experiencia. Eso puede ser menos aplicable a puestos que requieren mucha experiencia técnica.

Para evaluar la inteligencia y el manejo, confíe menos en curriculums vitae y cartas de presentación, lo que puede ser engañoso, y más sobre si el sondeo de los logros pasados ​​de un candidato demuestra la inteligencia y el empuje más punteros. Además, al verificar las referencias, pregunte acerca de la inteligencia y la unidad.

A quién promocionar Esto es más complicado de lo que parece. Estos factores deben ser considerados:

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• Sin duda, es una ventaja si el candidato tiene la inteligencia y el empuje antes mencionados, sugiere que aprenda rápidamente lo que se necesita para tener éxito en la promoción.
• El éxito de un candidato en una posición de nivel inferior puede no predecir que se destacará en una posición más alta en particular. Las habilidades requeridas pueden ser muy diferentes. Por ejemplo, muchos excelentes maestros fallan como directores porque lo que se necesita para enseñar a los niños es muy diferente de lo que se necesita para administrar maestros, presupuestos, padres y hacer cumplir la montaña de regulaciones federales, estatales y locales.
• ¿Será la persona que probablemente encuentre para reemplazar a la persona promocionada lo suficientemente buena como para hacer que el cambio sea un beneficio neto para su organización?
• Considere el efecto en la moral de la organización. Por ejemplo, si promociona a un novato relativo con respecto a los empleados a largo plazo, ¿eso causaría tanto descontento continuo que supere los beneficios de promocionar a esa persona?
• No suponga que todos quieren un ascenso. Muchas personas preferirían tener menos dinero y responsabilidad a cambio de un mayor equilibrio entre el trabajo y la vida. Entonces, antes de decidir a quién promover, pregúntele al candidato sobre el grado de interés en ser promovido y qué tipo de posición.

A quién terminar Considere estos factores:

• ¿Será el mejor uso del tiempo y la energía de usted y de otros empleados el tiempo y el esfuerzo adicionales para remediar a un empleado débil? Por lo general, vale la pena un esfuerzo a corto plazo. Si observa un buen progreso, genial. Entonces puede valer más esfuerzo. Pero si no, puede ser conveniente reemplazar a esa persona.
• ¿Cuál es la probabilidad de que encuentres a alguien lo suficientemente mejor como para justificar el tiempo, el esfuerzo y el estrés de despedir a esa persona y de encontrar y entrenar a otra persona?
• ¿Cuál será el impacto en la moral del grupo de trabajo? Si la persona es ampliamente denigrada tanto en rendimiento como en personalidad, reemplazarla probablemente mejore la moral del grupo de trabajo. Sin embargo, si la mayoría de la gente cree que merece ser mantenida, el precio de la moral puede no valer la pena terminar con la persona.
• ¿Cuál es la probabilidad de que la persona despedida emprenda acciones legales para combatir la terminación? Esto puede verse afectado por si la persona es un empleado "permanente" o por contrato, la personalidad de la persona y si se le otorgan derechos legales especiales debido a su raza, sexo, edad, discapacidad física o mental u orientación sexual. . El único grupo que no tiene tales derechos son hombres blancos heterosexuales no discapacitados menores de 40 años.

Terminar con alguien suele ser difícil para todos los interesados. La terminación es un excelente ejemplo de una onza de prevención que vale una libra de cura. Tenga mucho cuidado antes de contratar a alguien, especialmente para una posición "permanente" en lugar de contrato. Muchas solicitudes de empleo contienen currículums engañosos, cartas de presentación y referencias, y la buena entrevista de un entrevistado puede reflejar haber sido entrenado en gran medida lo que le llevaría a predecir qué tan bueno sería un empleado, así que confíe mucho en referencias de fuentes confiables y haga su criterio de contratación primaria su rendimiento en simulaciones de tareas difíciles comunes en este trabajo. Por ejemplo, si el trabajo requerirá la redacción de informes técnicos extensos, se requiere una asignación supervisada de 15 minutos de todos los candidatos finalistas.

Ser un gerente y líder sabio es una tarea difícil pero digna. Espero que algunos de estos pensamientos lo hagan un poco más fácil.

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La biografía de Marty Nemko está en Wikipedia. Su nuevo libro, su octavo, es The Best of Marty Nemko.