Lecciones del cierre: por qué funcionó el segundo acuerdo

Algunos principios simples y sólidos para negociar.

Este artículo fue co-escrito con Bartholomew J. Timm

Para entender por qué el acuerdo sobre el cierre del gobierno y la seguridad fronteriza alcanzado por el Congreso y firmado por el Presidente, tuvo éxito la segunda vez, es necesario comprender por qué fracasó la primera vez. Como Santayana ensalza, “aquellos que ignoran la historia están destinados a repetirla”. En el ciclo de noticias de hoy, hace un mes es historia.

¿Qué aprendimos? El cierre de diciembre arrojó, con gran alivio, la diferencia entre qué hacer y qué no hacer. Esa mala práctica puede ser tan instructiva como una buena práctica. Que los modelos de conducta negativos son tan poderosos como los positivos. Francamente, los fracasos son tan importantes, si no más, que los éxitos.

Algunos principios básicos.

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Las negociaciones pueden ser complicadas y polémicas y confusas. Pero no tienen que ser intransigentes. Ignorar los tres principios de una práctica de negociación sólida y bien establecida impidió que la primera negociación avanzara y dio lugar a un estancamiento y al gobierno más largo cerrado en la historia de los Estados Unidos. Estos conceptos son engañosamente simples:

1. El posicionamiento binario pinta esquinas de las que es difícil salir.

2. Las proclamaciones públicas equivalen a una bravata en el patio de recreo.

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3. Los jugadores principales deben dejar que otros hablen hasta que sea necesario.

Fuente: Richard Lee / Unsplash

Al primer punto, se inyectó toxicidad en el momento en que el presidente y el orador dibujaron una línea en la arena (públicamente, a la que llegaremos). El presidente Trump declaró que no firmaría ningún presupuesto que no incluyera $ 5.6 B para un muro en la frontera de Estados Unidos y México. El presidente de la Cámara de Representantes, Pelosi, respondió de inmediato: “Absolutamente no hay dinero para el muro, ni siquiera un dólar”.

Este es un excelente ejemplo de pensamiento binario: 1 o 0. Este pensamiento de “todo o nada” y las proclamaciones resultantes hacen que ambas partes crean que las contraventanas se han cerrado y que ninguna de las partes puede abrirlas. Muro o No Muro. $ 5.6billones o no $ 1. Cierre del gobierno o no cierre del gobierno. Dirección del Estado de la Unión o no Dirección.

Sin embargo, sabemos que hay una gran cantidad de opciones entre estas dicotomías. Tome el escollo más grande, “la pared”. Podría haber habido alguna “barrera física”, lenguaje que el presidente avanzó pero que no ganó tracción. Podría haber estado asignando fondos para “tecnología avanzada” en los puntos de entrada legales donde la mayoría de los narcóticos y sus derivados, como el fentanilo, encuentran su camino hacia el país. A estos se les impidió ser parte de las primeras negociaciones debido al pensamiento binario.

El terreno común implica identificar los términos de una manera mutuamente aceptable. Las palabras importan Si las partes pueden acordar lo que significan ciertos términos, el progreso está garantizado. Si no, al menos deben aceptar que esos términos pueden ser modificados. La seguridad fronteriza, el “muro”, incluso la inmigración ilegal, son términos que, si se acuerdan, proporcionan una base lingüística para el progreso. Hay una vieja sierra que “no puedes resolver un problema que no puedes definir”.

Inherente al término, “cierre parcial del gobierno” fue la noción de que no es binario; sin embargo, todas las discusiones fueron sobre la apertura o el cierre del gobierno, como si esas fueran las únicas opciones disponibles. Algunos miembros de ambos partidos sugirieron que se podría abrir más gobierno, pero los directores de la mesa de negociación pública solo hablaron en términos binarios.

Esto nos lleva a las otras dos lecciones que podemos aprender de la primera negociación fallida.

Exacerbando el problema del pensamiento binario, es cuando los directores de las partes opuestas hacen declaraciones públicas sobre lo que es o no es un resultado aceptable. Esta postura pública creó el riesgo y la inevitabilidad del cierre. No solo fueron presa del pensamiento binario al definir solo dos opciones, sino que al hacerlo en público hicieron que sea mucho más difícil alejarse o cambiar de posición. Llamemos a esto auto-arrinconamiento. Sin quererlo, se casaron públicamente con un resultado que no parecía ser factible. Lo que pudo haber sido pensado como un punto de partida para negociar se convirtió en una línea en la arena.

En las negociaciones, en los negocios o en el gobierno, las proclamaciones públicas deben estar en los términos más vagos. En este caso, lugares tan poco definidos como “Queremos la frontera más segura que podemos lograr en este momento” o “Queremos abrir los brazos con un equilibrio de fronteras seguras”, habrían sido interpretados por ambos lados y los medios de comunicación de manera diferente. Ese es el punto; Debido a que no están bien definidas, hay espacio para que las partes realmente negocien y cambien de posición sin perder la cara o arriesgando la condena pública por hipocresía. Algunas personas llaman a esto diplomacia, que parece haber funcionado bien durante el último siglo o dos. No estamos hablando de “waffling”, sino de mantener las vías abiertas para que todas las opciones que sirven al bien mayor puedan ser validadas.

Al negociar en público, ambas partes quedaron atrapadas por sus promesas a los distritos electorales de gran alcance que no podían ser rechazados, y se vieron obligados a profundizar más. Al igual que los niños que se colocan en el patio de recreo, proclamar públicamente “atreverse a hacer doble perro”, lleva a compromisos cada vez mayores que limitan gravemente el movimiento. Se convirtió en posiciones, no en resoluciones. Sobre salvar la cara en lugar de salvar la gracia. Además de crear expectativas, las declaraciones públicas son reputacionales y pueden tener consecuencias a largo plazo, como el gobierno más largo cerrado en la historia.

Esto lleva al tercer punto: los principales jugadores descansan hasta momentos críticos. El presidente Theodore Roosevelt y el presidente Jimmy Carter ganaron el Premio Nobel de la Paz por ayudar a superar la intransigencia de los líderes mundiales. Antes del Tratado de Portsmouth en 1905, el emperador de Rusia del zar Nicolás II dibujó públicamente una línea dura con respecto a las concesiones territoriales. El Imperio de Japón trazó una línea igualmente dura con respecto a sus intereses en Manchuria y Corea. El presidente Teddy Roosevelt se ofreció a actuar como intermediario y en tres semanas, en 12 sesiones, pudo negociar un acuerdo de paz. Lo hizo negociando en privado, no con los dos emperadores, sino con los delegados.

En 1978, el presidente Anwar Sadat de Egipto expresó públicamente sus posiciones sobre varios temas y su decepción con el primer ministro israelí, Menachem Begin, quien también habló abiertamente de sus posiciones y decepciones. El presidente Carter solicitó y obtuvo una reunión cumbre que reabrió el diálogo. Después de la cumbre de Camp David, las negociaciones no involucraron a los líderes interactuando directamente, sino a menudo a través del Presidente Carter u otros, a menudo corriendo entre cabañas en Camp David.

La violación de estos tres principios simples es la razón por la cual la calamidad de diciembre fracasó y la de febrero tuvo éxito. Un poco de crónica muestra cómo se corrigió el proceso.

Primero, el Presidente y el Presidente hablaron pero luego se comprometieron en un tema secundario: tener el discurso del Estado de la Unión. Estos no fueron grandes compromisos y no fueron a largo plazo, pero fueron un comienzo y señalaron la posibilidad de un compromiso en el tema principal de la seguridad fronteriza.

En segundo lugar, se retiraron de conducir las negociaciones públicamente y organizaron equipos para desarrollar resultados tangibles. Las demandas vocales del presidente y el orador fueron parte de las negociaciones; todavía estaban presentes, pero ya no estaban omnipresentes. Estos equipos pudieron explorar alternativas sin el resplandor de la atención pública, y con pocos o ninguno de los detalles hechos públicos. Al negociar, cuanto menos se diga públicamente, mejor.

En tercer lugar, los equipos trabajaron en un anonimato relativo, lo que ayudó mucho al proceso. Como dijo el famoso Harry S. Truman: “Se puede lograr mucho si no te importa quién obtiene el crédito”. Con los egos públicos fuera de la forma en que podría alcanzarse un acuerdo que pertenezca a ambas partes, y a ninguna lado.

Fuente: rawpixel / Unsplash

Podemos ver que las dos negociaciones contrastadas entre sí y con los resultados positivos logrados por los Presidentes Roosevelt y Carter, muestran que tener al tomador de decisiones final en una mesa de negociación pública es casi siempre una idea muy mala. El presidente y el orador son creadores orgullosos. Legítimamente así. Pero el orgullo es una cosa emocional que oscurece la lógica de la reconciliación.

Pensar más allá de las opciones binarias, no comprometerse públicamente y delegar detalles a terceros es solo sentido común. Los principios no se comprometen al hacerlo. Más bien, se realizan para promover el bien común. No pretendemos emitir un juicio sobre el Presidente o el Presidente o los Republicanos o los Demócratas, o la prensa. Nuestro objetivo es identificar formas de solucionar el problema, no culpar a la culpa.

Es natural pensar en unos y ceros. Hacerlo hace que el mundo sea más simple y lineal. Decirle a otros lo que vas a hacer es una forma de braggadocio que está llena de importancia personal. Alejarse de los detalles es un acto de rendición que es difícil para cualquiera que anhela el control, al igual que los principales en esta crisis.

“El sentido común no es común”, dice Will Rogers.

Hemos ofrecido sólo tres lecciones. Ninguno de ellos es misterioso o difícil de implementar. Aplicados en las segundas negociaciones, condujeron a resolución. Los acuerdos no se tropiezan ni se descubren como continentes o planetas. Ellos estan hechos. Y la forma en que están hechos importa.

Bartholomew J. Timm fue anteriormente profesor de administración en la Universidad George Washington y en la Universidad de Georgetown