¿Qué tan importantes son los fundadores?
Ben Narasin, de Triple Point Ventures, y Michael Abbott, de Kleiner Perkins (2015), examinaron 1.195 transacciones entre 1994 y 2014. Estas transacciones involucraban a empresas respaldadas por acciones privadas que pasaban por salidas: ofertas públicas iniciales o que se adquirían. Los autores le dieron a la compañía "1" si el CEO en el momento de la transacción era el fundador o uno de los fundadores y "0" el CEO no.
Los CEO fundadores recaudaron más capital que los gerentes profesionales.
Produjeron valoraciones más altas cuando llegó el momento de salir.
Los fundadores generan más valor para los propietarios que los CEOs "profesionales".
En su excelente libro The Founder's Mentality , Chris Zook y James Allen de Bain Consulting examinaron el mismo problema con una base de datos diferente. En lugar de compañías respaldadas por capital privado que buscan salidas, examinaron las compañías públicas más grandes del mundo.
Sus conclusiones fueron las mismas: los propietarios están mejor con los fundadores que sin ellos.
"Lecciones para juntas: ¿mantener a sus fundadores?
Realmente no…..
Utilizando datos de archivo de 126 inversiones de capital privado en los Estados Unidos entre 1990 y 2006, Gong y Wu documentaron una tasa de rotación del CEO del 51% dentro de los dos años de la transacción (2011). Según los autores, estas eliminaciones generalmente están relacionadas con los CEOs que no han podido conservar la confianza de la junta directiva de capital privado. A menudo no están relacionados con el hecho de que la compañía haya superado al CEO.
Zook y Allen están de acuerdo. Según sus datos, solo uno de cada tres fundadores es despedido porque el fundador no puede o no hará crecer el negocio.
La Mentalidad del Fundador aborda los tres valores fundamentales que los fundadores aportan a la empresa:
Los fundadores se consideran insurgentes de la industria. Están librando una guerra contra el statu quo o están creando una nueva industria por completo. Insurgente. Esto crea una sensación profunda de lo que representa la compañía.
Están obsesionados con los detalles de su negocio y se centran en la primera línea del negocio.
Tienen la mentalidad de los propietarios y fomentan la mentalidad del propietario entre los empleados a través de la equidad y la insistencia de que los empleados piensen como propietarios.
A medida que una empresa crece, las Juntas a menudo encuentran a los fundadores descuidados, ineficientes y egocéntricos. La confianza está erosionada. El fundador eventualmente es reemplazado por un CEO "profesional".
Los CEOs "profesionales" se enfocan en el crecimiento final al tiempo que olvidan la Mentalidad de los fundadores. Esto resulta en la destrucción de la lealtad de los clientes y la contratación de burócratas obsesivamente enfocados en otras cosas que no sean los clientes.
El caso de dos directores ejecutivos:
Proporcionamos coaching de liderazgo para el fundador de una de las compañías de resorts más importantes del mundo. Cuando el fundador visitaba centros turísticos, le hacía preguntas a la administración local como "¿por qué esas flores rojas están aquí cuando las flores azules son más consistentes con el entorno?" O "Estaba revisando las calificaciones de los clientes de nuestro mejor club de huéspedes. Y un cliente se quejó de que un camarero había sido grosero. ¿Qué está pasando aquí? "A través de estas constantes preguntas detalladas, aquellos que finalmente informaron al fundador también se obsesionaron con los detalles de las experiencias de los invitados. Sabían lo importante que era para el jefe.
Este fundador fue eventualmente reemplazado por un CEO que había sido presidente de una compañía de productos de consumo de Fortune 500. Esta persona obtuvo un MBA de una escuela de negocios líder. También lo acompañamos en las visitas a los centros turísticos. Su primera pregunta a los gerentes locales fue: "¿Cuál es la tasa de ocupación este trimestre?". Ese fue el índice financiero central en el que su junta directiva lo mediría. El precio de las acciones aumentaría si la tasa de ocupación aumentara y disminuyera si bajara. Los administradores del complejo aprendieron lo que era importante para su nuevo jefe. Y cuando está logrando algún índice financiero, los gerentes operativos saben que hay formas de aumentar las medidas de tasas de ocupación trimestrales a costa de reducir la experiencia del huésped.
El caso de Home Depot:
Home Depot fundado por Arthur Blank y Bernie Marcus. Su mantra era "lo que sea necesario". Los dos fundadores serían tutores de los empleados de la tienda en el servicio al cliente. Los empleados fueron contratados porque eran personas con experiencia en el comercio. Home Depot aprovechó sus conocimientos de construcción para ayudar a los clientes a gestionar sus proyectos de "hágalo usted mismo".
Desde 1978 hasta 2000, Home Depot eclipsó sus objetivos de crecimiento anual de ganancias del 20%.
En 2000, la compañía perdió un objetivo de ganancias y la Junta Directiva se deshizo de sus dos fundadores. Contrató a Robert Nardelli, como CEO. Era un alto ejecutivo de General Electric.
Nardelli reemplazó la cultura "lo que sea necesario" con un entorno de comando y control.
En lugar de hacer de las relaciones con los clientes la principal prioridad, Nardelli reemplazó a los empleados a tiempo completo con los trabajadores a tiempo parcial. Sí, carecían de experiencia comercial pero redujeron los costos generales.
En 2006, la Universidad de Michigan publicó su índice anual de satisfacción de clientes en Estados Unidos. Home Depot fue el último vendedor muerto entre los minoristas de EE. UU. Fue once puntos detrás de Lowes.
Tuvo cuatro años de disminución del tráfico a pie y el valor de mercado disminuyó en un 55%
Finalmente, la compañía reemplazó a Nardelli con Frank Blake, quien aprovechó el poder de la Mentalidad original de los Fundadores.
Gestionar el crecimiento sin destruir la grandeza
El libro de Zook y Allen se centra en cómo manejar el siguiente dilema: ¿cómo podemos gestionar el crecimiento sin destruir lo que nos hizo grandes?
Un buen ejemplo de ampliación sin destruir la mentalidad de los fundadores sería el Grupo Ikea International de Suecia. Con 300 tiendas en 40 países, la idea original era la insurgencia dentro del mercado del mobiliario doméstico: centrarse en el consumidor joven y urbano que solo quiere muebles para "ahora" y no "para siempre" (Zook y Allen, 2013).
Ikea ha mantenido su enfoque estratégico en este cliente central a medida que crece. No altera la estrategia en respuesta a un entorno empresarial dinámico. No se "reinventa" a sí mismo. Mantiene el enfoque y replica su modelo de negocio.
La Mentalidad del Fundador nos hace apreciar la brillantez de Ikea y tomar medidas prácticas para mantener la Mentalidad del Fundador a la vanguardia en la forma en que definimos la estrategia, la forma en que contratamos a las personas de primera línea y la forma en que diseñamos los sistemas de compensación.
Referencias
Gong, JJ, y Wu, SY (2011). Rotación del CEO en adquisiciones apalancadas patrocinadas por capital privado. Gobierno Corporativo: Una Revisión Internacional, 19 (3), 195-209.
Nasarin, B. y Abbott, M. (2015) "La importancia de los fundadores". Techcrunch, https://techcrunch.com/2015/05/11/the-importance-of-founders/
Zook, C., y Allen, J. (2016). La Mentalidad del Fundador. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Zook, C., y Allen, J. (2013). La repetibilidad prospera en medio de un cambio constante: aunque muchas empresas se reinventan a sí mismas en respuesta al cambio, el triunfo también llega a aquellos que se centran en una estrategia central simple y aprenden a replicar y adaptar los éxitos tempranos una y otra vez. Ejecutivo financiero, 29 (7), 28-33.
