Por qué hacer cosas obvias, mundanas y francamente aburridas, son los sellos distintivos de los grandes jefes

Uno de mis CEO favoritos de todos los tiempos es AG Lafley, que recientemente renunció después de dirigir Procter & Gamble durante una década. Hay muchas cosas que admiro de AG Su modestia y capacidad de escuchar (y me refiero a realmente escuchar, no solo pretender) me impresionó cuando lo conocí en 2000, y cuando hablé nuevamente el año pasado, lo encontré sin cambios, incluso después todos los elogios que ha recibido.

Pero quizás lo que más admiro de AG es que, a diferencia de tantos otros CEOs (y gurús de la gestión y autores), él no pretende por un segundo que descubrió una nueva forma de administrar, o que su éxito resultó de cualquier métodos misteriosos y complicados. Una de sus frases es "mantén Sésamo simple", y de hecho pasó mucho tiempo recordándole a la gente verdades simples, como "el consumidor es el jefe". A menudo exhortaba a sus gerentes a concentrarse en lo que sucede en "dos momentos de verdad ": cuando el cliente encuentra el producto P & G en un entorno minorista; y cuando realmente usan el producto. Al insistir en temas tan antiguos y simples, AG trajo a P & G del período oscuro en el que estaba cuando asumió el cargo en 2000. Las normas y el ejemplo que estableció, más las personas que desarrolló, aún le permiten a P & G ser una gran compañía.

Gritos para la reinvención de la gestión y afirma que tenemos que descartar los viejos modelos están hechos por cada generación de gurús. Pero, en realidad, las ideas que funcionan no son tan complicadas, y la mayoría de lo que se llama nuevo es realmente el mismo vino viejo en botellas etiquetadas. Si desea leer un gran libro sobre este punto, consulte Robert Beyond The Hype de Robert Eccles y Nitin Nohria. Cuando lo leí por primera vez, me di cuenta de que una gran razón por la que cada generación piensa que sus soluciones son nuevas es porque cree que sus desafíos son completamente nuevos. Las personas no pueden llegar a creer que los gerentes del pasado se enfrentaron a problemas notablemente similares, encontraron frustración y satisfacción en fuentes similares y propusieron soluciones similares. Así como los adolescentes descubren el sexo y no pueden imaginar que los fundamentos fueron los mismos para sus padres, los gerentes están convencidos de que están encontrando fuerzas y sentimientos que no se habían visto antes. Y los teóricos de la gestión hacen poco para desengañarlos de esa noción.

Hasta este punto, hace algunos años, cuando Jeff Pfeffer y yo escribíamos nuestro libro sobre la gestión basada en la evidencia, escribí James March de Stanford (posiblemente el teórico organizacional viviente más respetado) para pedirle ejemplos de ideas verdaderamente innovadoras. Su respuesta fue: "La mayoría de los reclamos de originalidad son testimonio de la ignorancia y la mayoría de los reclamos de magia son testimoniales de la arrogancia". Prontamente reutilicé esto en la ley de Sutton: "Si crees que tienes una idea nueva, te equivocas. Alguien probablemente ya lo tuvo. Esta idea tampoco es original; Se lo robé a alguien más ".

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No niego que los jefes trabajen en diferentes entornos en estos días -la revolución informática y la naturaleza global de los negocios han remodelado las organizaciones, por ejemplo-, pero los fundamentos de ser un buen jefe han cambiado mucho menos de lo que la gente afirma. Mientras escribía Good Boss, Bad Boss tuve la oportunidad de comparar los estudios realizados en cada década desde la década de 1940 hasta la de 2000, y dieron consejos muy similares. Incluso estudiando a las personas preindustriales, los antropólogos han llegado a la conclusión de que los mejores líderes eran competentes, afectuosos y benevolentes, y los líderes que fallaban en cualquiera de estas áreas ponían a su gente en riesgo y les costaba conseguir o mantener posiciones de liderazgo. La investigación en el lugar de trabajo moderno también me lleva a la conclusión de que los mejores jefes logran un equilibrio saludable entre la promoción del desempeño y la protección de la dignidad y el bienestar de las personas. Estoy usando un lenguaje diferente, pero me parece que lo que constituye un jefe decente en realidad no ha cambiado mucho en miles de años.

Desafortunadamente, la fórmula parece ser más fácil de expresar que poner en acción. Otro hallazgo consistente a lo largo del tiempo es que, si usted es un empleado típico, su supervisor inmediato es la parte más estresante de su trabajo.

La lección de todo esto es que las ideas viejas, probadas, simples y obvias sobre cómo administrar pueden ser aburridas, y algunas pueden estar pasadas de moda de vez en cuando, pero son tu mejor esperanza si quieres ser un buen jefe.

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Pero ahora, permítanme complicar mi mensaje un poco, recordando mi propia reacción al éxito de Jim Collins Good to Great (lea más aquí). Los rasgos distintivos de una buena gestión y liderazgo que Collins identificó eran consistentes con mucha investigación anterior, mucha de la cual era más rigurosa que la suya (y mencionó casi nada). Pero hay algo tan convincente en su narración de la historia, y creo que tiene mucho que ver con su propio sentido del descubrimiento. Tal vez, como ocurre con los adolescentes que descubren el sexo, los teóricos de la gestión (y los gerentes) le dan más pasión a la experiencia cuando llegan a lo básico.

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